Разберем по пунктам. «Объясните всем, что дело не терпит отлагательства» – то есть нам советуют идти напролом, но почему? За дверями воют «волки с Уолл-стрит»?

«Руководящая коалиция», во главе которой, разумеется, менеджеры высшего звена, «сформулирует концепцию»: откуда она ее возьмет – высосет из пальца? Неудивительно, что у многих компаний стратегии написаны словно под копирку: они называют это «концепцией».

Далее «донесите свою концепцию» до последователей на низших уровнях – и, продолжая этот набор штампов, «вдохновляйте их действовать в соответствии с концепцией» (можно подумать, люди, которых наняли, чтобы выполнять определенную работу, без приказа шефа и пальцем бы не пошевелили).

Ну и, разумеется, «консолидируйте улучшения», «добивайтесь новых перемен» – чем больше, видимо, тем лучше. И где во всем этом целостность и последовательность (а ведь перемены без последовательности суть анархия)? Ах да, и не забудьте всё это «закрепить»: ведь концепцию-то мы сформулировали еще в третьем пункте.

Вовлечение на нижних уровнях

Если перемены так прекрасны, почему бы для разнообразия не изменить сам процесс перемен? Давайте допустим, что «высший уровень» – метафора, которая порой влияет на поведение не самым лучшим образом, а стратегии вполне могут родиться и посреди хаоса производства товаров и обслуживания клиентов.

Вот вам характерный пример: решение IKEA продавать мебель в разобранном виде, чтобы мы, покупатели, могли довезти товары до дома на собственной машине и сэкономили бы немало денег и себе, и компании. А идею этой мощной руководящей концепции, которая видоизменила не только компанию, но и мебельный бизнес в целом, подал простой сотрудник. «Попробовать поставлять мебель в плоской упаковке решили после того, как один из первых работников IKEA снял ножки со столика LÖVET, чтобы тот поместился в машину и не пострадал при перевозке»[25].

На сайте об этом умалчивается, но наверняка ведь кого-то осенило: мол, если нам приходится снимать ножки со столиков, то и нашим покупателям, видимо, тоже. Возможно, эта мысль пришла рядовому сотруднику – или менеджеру, а может, и СЕО: ведь серьезные предприниматели проводят немало времени «в полях». Но даже если не сам СЕО пришел к логичному заключению, кто-то должен был ему рассказать, чтобы он, как говорится, окропил идею святой водой. А значит, IKEA представляла собой организацию, где было принято свободно общаться друг с другом, причем никто и не помышлял о том, какое положение занимает – высшее или низшее (из-за подобных предрассудков теряется масса идей). Иными словами, такие вот перемены в большей степени зависят от открытости коммуникации, нежели от трансформации.

Может, вовлечение на нижних уровнях всё-таки эффективнее перемен сверху?

А теперь поговорим об основах такого вовлечения – не по пунктам, не по списку, не по порядку, а единым целым, каковы, собственно, и сами перемены.

Идею, которая станет концепцией, может предложить любой. Казалось бы, что тут такого – открутить ножки от стола; однако же оказалось, что это настоящий прорыв.

Открытость общению означает, что люди свободно обмениваются такими идеями. Если сотрудники не задумываются, кто тут старший, кто младший по должности, они объединяются в гибкие структуры. Во имя прогресса они прислушиваются друг к другу – даже к скептикам.

Таким образом, стратегии возникают в процессе обучения, а не планирования. Им необязательно быть безупречными. Конкурентный анализ тоже приносит пользу, однако в целом стратегия формируется, когда люди, увлеченные общим делом, открывают какие-то новые, неожиданные способы выполнять свою работу[26].

Разумеется, необходимо сопоставлять различные идеи: этим, как правило, и занимается руководство, которое с высоты своего положения лучше представляет общую картину.

И последнее: порой организациям действительно нужно меняться – к примеру, если вследствие неожиданных изменений на рынке их существование оказывается под угрозой. Однако подавляющее большинство организаций пытаются что-то исправить с помощью перемен лишь перед угрозой разобщения. Тем же, в которых коммуникация между сотрудниками налажена, реже требуется что-то исправлять. На мой взгляд, менеджерам, экспертам и преподавателям следовало бы вместо трансформаций уделять больше внимания сообщественности.

Организации, как и млекопитающие, делятся на виды. Путать их нельзя. Медведь – не бобр: один зимует в берлоге, второй – в самодельной деревянной хатке. Больница – не то же самое, что завод, да и кинокомпания – не ядерный реактор[27].

Разве все птицы одинаковы?

Казалось бы, это очевидно, однако же все мы мастера путать разные виды организаций. Словарь наш, который позволяет их осмыслить, крайне примитивен. Мы применяем понятие «организация», как биологи – понятие «млекопитающие», с той лишь оговоркой, что у них есть отдельные обозначения для разных видов, а у нас – нет.

Представьте разговор двух биологов: они обсуждают, где же всё-таки зимуют млекопитающие. «В берлоге», – утверждает тот, который изучает медведей. – «Шутите? – отвечает второй (тот, кто занимается бобрами). – Их же тогда сожрут хищники. Им приходится валить деревья и строить себе укрытия». На что первый замечает: «Если кто и шутит, так именно вы!» Они просто не слышат друг друга – как управляющий больницы, который пытается объяснить консультанту, что здесь всё-таки не завод.

Все собаки разные

Несколько лет назад я разбирал эту проблему в книге под названием «Структура организаций» (The Structuring of Organizations, 1979). Она стала самой популярной из моих книг, однако всё же недостаточно популярной, поскольку уровень дискуссии об организациях до сих пор остается примитивным. Поэтому я попробую еще раз: расскажу о четырех основных видах организаций.