Конечно, в большинстве своем сердюковские «наложницы», перейдя на военную службу, чувствовали себя не в своей тарелке и понимали что «зеленые человечки», ставшие неожиданно для себя их коллегами, понимали благодаря кому и чему их новые начальницы получили свои руководящие должности. «Это своеобразный комплекс секретарши, которая любым способом хочет угодить самому главному для нее человеку — своему шефу, — верно подметила «Версия». — При этом знаний и опыта нет, приходится их компенсировать рвением. Так что неудивительно, что их методы работы смахивают на манеру командования плохого ротного старшины. По словам штабных офицеров, им приходилось наблюдать довольно странные метаморфозы, происходящие с этими на первый взгляд миролюбивыми особами, которые вдруг срывались на воинствующие дикие крики с матом, перетекающие в оскорбления и заканчивающиеся истериками» («Версия», 6.11.2012). На службе у Сердюкова они получали бешеные деньги и вполне могли приодеться в костюмчик от Нины Риччи или Гальяно, а с помощью супердорогой косметики и не менее дорогих специалистов — привести свою милую, но все же беспородную мордашку, в приличный вид. Но когда при таком антураже из луженой глотки вырывается ядреный русский мат об семь этажей, то тут сразу все становится на свои места. Как говорила моя бабушка, породу к шкуре не пришьешь.

«Они все хоть внешне милые и красивые, но ведут себя как мужики в юбке. Они как амазонки какие-то: хамят, грубят, унижают, матерятся на полковников и даже генералов», — рассказывал бывший чиновник министерства обороны, попросивший не называть его имени. — Вспомните, как арестовывали начальника Главного военно-медицинского управления Александра Белевитина. Его взяли из койки с дамой, тоже имеющей отношение к финансам Минобороны. Когда «следаки» с ордером позвонили в дверь, хозяйка квартиры сказала: «Идите на х…! Сейчас позвоню Толику Сердюкову, он вас всех в бараний рог согнет!» Те пригрозили взломать дверь. И услышали мягкий кошачий голос: «Е… твою мать! Я заплатила за нее 300 тысяч рублей, а вы ломать?!» И лишь когда по двери пару раз провели зубастой «болгаркой», на пороге появился бледный Белевитин».

Сердюков, конечно, не мог ограничиться лишь передислокацией своего «женского батальона» в военное ведомство. Создание плацдарма для разграбления военного бюджета и имущества действительно в «космических масштабах», по определению главного военного прокурора Фридинского, требовало и определенной инфраструктуры.

В 2008 году указом Президента Российской Федерации (России) и постановлениями Правительства Российской Федерации для освобождения военнослужащих от несвойственных им хозяйственных функций ОАО создается «Рособоронсервис» — коммерческая организация, подконтрольная Министерству обороны Российской Федерации. Этот холдинг объединил 350 юридических лиц. Основные направления работы Общества, согласно уставу: управление деятельностью ОАО «Авиаремонт», «Спецремонт», «Ремвооружение», «Оборонстрой», «Агропром», «Оборонэнерго», «Военторг», «Красная звезда», «Славянка» (гостиничный комплекс) и др. и координация их взаимодействия в интересах Вооруженных сил Российской Федерации (ВС России), государственных и иных заказчиков, включая иностранных. Холдинг «Оборонсервис» был построен в соответствии с концепцией «аутосорсинга», весьма популярной в современном бизнесе. Аутсорсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using), буквально — использование внешнего источника/ресурса) предусматривает передачу организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание (сорсинг) другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Специалисты из сердюковского «женского батальона» сумели доказать, что с помощью аутсорсинга удастся не только сократить затраты на содержание Вооруженных сил РФ, но и повысить их эффективность, освободить организационные, финансовые и человеческие ресурсы, необходимые для эффективной реформы устаревшей российской военной машины. Идея аутсорсинга, в принципе, прогрессивная (статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % — часть административных функций), «реформаторами» Сердюкова была доведена до полного абсурда и, в полном соответствии с предупреждением Дицгена-младшего, превратилась в свою противоположность. Вместо эффективного средства управления хозяйственной деятельностью Минобороны, «Оборонсервис» превратился в «пылесос» для высасывания бюджетных средств из Минобороны. При этом в течение пяти лет его деятельность никто не контролировал. Сердюков обеспечил такое правовое прикрытие этого своего «пылесоса», что все его операции были отнесены к сфере обеспечения «национальной безопасности», а потому оказались вне всякого надзора со стороны контрольных органов государства.

Экс-начальник Главного финансового управления Минобороны генерал-полковник Василий Воробьев считает, что передача функций обслуживания войск гражданским организациям не только не повысила «полноту и качество оказания услуг», обещанных Сердюковым, но превратилась «в способ приобретения прибыли любым способом при минимуме затрат». По его словам, «организация обеспечения войск сторонними организациями, с которыми заключались договора, насквозь пронизана коррупционной составляющей». «В частности, бюджетные расходы на обеспечение питанием соединений и частей по принципу аутсорсинга, по моим, далеко не полным, подсчетам, возросли более чем в десять раз», — сообщил он «Интерфаксу». Этакая «оптимизация» привела к тому, что солдат стали кормить кашей из заплесневелой крупы с мышиным пометом, как на Курилах.

«Сердюков и провернул глобальный рейдерский захват министерства, — рассказывал «Собеседнику» бывший гендиректор одной из самых успешных оборонных компаний Минобороны «Производственно-ремонтное предприятие» (ПРП) Сергей Галинич. — В конце 2008 года появились стратеги-идеологи, два советника министра — Сергей Хурсевич и Игорь Карпель. Хурсевич — нынешний глава «Оборонсервиса». Именно он всем процессом командовал, а появившаяся позже Васильева только документы подписывала. Карпель более скрытен, хотя в налоговой при Сердюкове он, как и Хурсевич, руководил управлением обеспечения процедур банкротства. Оба они обанкротили не одно предприятие по всей стране.

У этих ребят все было спланировано заранее. Руководителей ФГУПов собрали на Знаменке. Я тогда высказал озабоченность по поводу долгов со стороны Минобороны. Хурсевич меня жестко оборвал. Сказал, что мне предстоит пройти тест на профпригодность: в резком темпе подготовить землю и недвижимость к продаже.

Позднее мне уже четко расписали программу: долги министерства надо уступить определенным структурам, имущество предприятия заложить под кредит, кредит вложить в пользу генподрядчиков (ряд питерских фирм), а себя объявить банкротом. В идеале эта схема была реализована в другой компании «Оборонсервиса» — «Главном управлении обустройства войск» (ГУОВ), которое занимается обеспечением военных жильем. ГУОВ заложил свое имущество минимум на 10 миллиардов. И деньги он взял не на развитие своего производства, а отправил подрядчикам в Санкт-Петербург. (В ГУОВе эту информацию не опровергли. — авт.)». ПРП был обанкрочен по такой же схеме.