В режиме командования мы смотрим на ситуацию со стороны, оцениваем факты и делаем все возможное, чтобы в них разобраться. Мы выдвигаем гипотезы и проверяем их, генерируем идеи возможных направлений, а затем ищем их слабые места. Мы оцениваем, что может сделать наша организация, стараемся решить самые важные вопросы и совершенствуем формулировку замысла до тех пор, пока она не станет простой и понятной.

Если мы продолжаем командовать, когда нужно быть лидером, то можем выглядеть холодными и расчетливыми, и это заставит наших сотрудников сомневаться. Кроме того, отождествляя командование с лидерством, мы рискуем не заметить тревожные сигналы, неверно оценить сценарии развития событий и разработать слишком агрессивную стратегию, которая приведет организацию к гибели. Баланс между лидерскими и командными навыками позволяет предотвратить подобные ситуации.

Серьезный ущерб способны нанести харизматичные лидеры, которые не осознают задачи командования и не понимают, как их выполнять.

Великие командующие, не обладающие качествами великих лидеров, напротив, не несут столь серьезной угрозы. Занимая должность по способностям (как правило, одну из самых высоких), они действуют чрезвычайно эффективно. Их целостность, преданность делу и компетентность внушают доверие, и люди следуют за ними. Именно таким был немногословный и склонный к уединению фон Мольтке. Такие же качества есть у скромного, но решительного «лидера пятого уровня», о котором писал Джим Коллинз[318]. Коллинз перечислил 11 лучших лидеров, которые, по его мнению, сделали свои компании великими. Том Питерс встретил это утверждение со скептицизмом, язвительно заметив, что «чем больше Коллинза, тем больше пустой болтовни», и перечислил других лидеров, которые оказали большое влияние в своих областях[319]. Однако ни Коллинз, ни Питерс не объяснили, почему нехаризматичные лидеры смогли быть настолько эффективными.

Истории известны личности, исключительно владевшие навыками лидерства, командования и управления, но таких людей очень мало. Как правило, они становятся знаменитыми, как Уэлч в наше время или Нельсон — в свое. Однако факт остается фактом: большинству компаний, которые ищут подходящих людей на высшие должности, придется выбирать из руководителей, наиболее компетентных в той или иной области, а в случае топ-менеджеров — идти на компромисс, выбирая тех, кто обладает навыками командования.

Лидерство, управление и командование должны соответствовать ситуации, а не служить продолжением привычек руководителя. Даже если стандартный метод командования сводится к изданию директив, часто возникают ситуации, когда самые компетентные подчиненные нуждаются в прямом руководстве.

Триада характеризует работу руководителя так же, как и работу офицера. Однако, начав использовать ее в бизнесе, мы неминуемо столкнемся с нежеланием принимать это ужасное слово «командование». Так что необходимо изменить обозначающий его термин. На рис. 25 представлен один из вариантов: «руководство».

Рис. 25. Руководство — аналог командования в бизнесе

Топ-менеджеры, умеющие правильно определять направление, могут объяснить своим сотрудникам, чего им нужно достичь и почему, а значит, обеспечить готовность действовать. Овладев навыками управления, они распределят людей так, что обеспечат способность действовать. А эффективное лидерство позволит поддерживать стремление довести дело до конца.

Всем известно, что очень трудно стать настоящим лидером и что можно научиться определять верное направление. Но к сожалению, третьему ключевому навыку руководства — формулированию и распространению директив и инструкций, — который, по сути, и задает направление, не уделяют должного внимания. В отличие от штабных офицеров фон Мольтке, от руководителей компаний обычно не ждут, что те будут уметь отдавать лаконичные и четкие приказы. Этот недостаток необходимо восполнить. Помочь в этом может подход, описанный в главе 5.

Ни один из элементов представленной триады не является более важным, чем остальные. Управление не пользуется популярностью, однако оно не утратило своей актуальности. Вряд ли кого-то нужно убеждать в важности лидерства. Тем не менее я разместил руководство на вершине пирамиды, поскольку, во-первых, оно не получает должного признания, во-вторых, используется там, где обнаруживаются серьезные проблемы, и в-третьих, потому что его недостаток невозможно компенсировать мастерством в двух других областях. Именно здесь следует искать ответ на вопрос «Что нужно делать?».

Опыт организаций, которые пытались придерживаться описанного подхода, говорит о том, что можно действительно получить хорошие результаты.

Одной из таких организаций была глобальная технологическая компании, о которой шла речь в главе 1. Примерно через два года после осуществления кардинальных изменений я опросил руководителей среднего и высшего звена, принимавших участие во внедрении принципов направленного оппортунизма.

В таблице приводятся произвольные ответы на открытые вопросы, касавшиеся основных результатов. Все результаты разделены на три категории: ближайшие результаты первого порядка, более отдаленные результаты второго порядка и долгосрочные результаты третьего порядка.

Через год после проведенного опроса объем доходов начал расти, а прибыль увеличилась почти на 30%. Еще через полгода цена акций компании прибавила 70% к своей первоначальной стоимости.

В фармацевтической компании, о которой также шла речь в главе 1, было принято решение начать с самого болезненного, но в то же время и самого важного для компании вопроса: с работы проектных групп, занимавшихся разработкой лекарственных препаратов. Процесс подразумевал формулирование замысла в ходе серии воркшопов, разделение сфер ответственности, согласование методов работы и предоставление сотрудникам свободы действий в решении проблем. Руководители высшего звена согласились обеспечить командам «прикрытие сверху», расширив границы и приостановив действие некоторых административных требований.

Нематериальные результаты, такие как согласованность и мотивация, были во многом аналогичны результатам, о которых шла речь выше. В ходе опросов члены команды говорили: «Мы смогли определить основное направление, а наши коллеги — понять свою роль». Этот подход называли «новым», «отличным от других» и «попадающим в десятку». Эффективность всех групп начала расти, так как люди сфокусировались на задачах, меньше тратили времени на их решение и у них появилась мотивация. Интересно, что в процессе проработки стратегии стало очевидно, что многие ограничения, на которые ссылались члены команды, были скорее воображаемыми, чем реальными.