Вот что юристы MB&T говорят о сути такого режима равноправия и коллегиальной практики: «Никто у нас не смотрит на отработанные часы, – объяснял один из партнеров. – Гордость за свое дело заставляет нас работать усердно». «Забота или даже просто мысли о том, должны ли другие делать больше или меньше, чем вы, создают напряженность. А у нас такой напряженности нет, – говорил другой. – Безопасность, уважение, отличные клиенты, удовольствие от совместной работы – все это тоже часть компенсации». Эффектом такой организационной культуры становится поддержание морального духа иными средствами – выстраиванием нравственных отношений в команде, где все получают удовольствие от служения людям и от рабочих отношений друг с другом.

Шульц также уделяет большое внимание молодым сотрудникам и получает большое удовольствие от того, как они развиваются в его фирме. Он постоянно дает им обратную связь – от ободрения до критики. Его оценки всегда точны и тщательно продуманы – идет ли речь о профессиональных навыках, служебном росте или об отношениях с клиентами. На периодических встречах с молодыми юристами Шульц рассказывает о собственных неудачах и о том, как он с ними справлялся, моделируя таким образом тот путь проб и ошибок, который прошел сам. Он против тенденции, которую наблюдает в крупных фирмах, где говорят только об успехах, а потом приходят в ужас, столкнувшись с неизбежными ошибками или просчетами.

Фирма, созданная Крисом Шульцем и его партнерами, идет по нелегкому пути: в корпоративном мире она поощряет молодых юристов поступать должным образом – и делать это мудро. И тот факт, что фирма живет и процветает, свидетельствует о мудрости Шульца как юриста-государственника. Он знает, что должно быть целью юридической деятельности; он способен сбалансировать экономические требования управления коммерческой фирмой с идеалами правовой практики; он умеет создавать структуры, где задача монетизации профессиональной деятельности сведена к минимуму. И еще: у него есть способность обучать юристов увлеченно; есть знание того, как достичь баланса между интересами общества и запросами клиента. Важно отметить, что успех Шульца стал возможен только потому, что нашлись способные и преданные делу юристы, готовые работать в такой фирме, готовые жертвовать более высокой зарплатой (которую они могли бы получать в другом месте) в обмен на атмосферу реального дела и возможность работать так, как должно. Шульц предоставил им шанс жить достойно, а они сделали возможным существование фирмы, которую он создал.

Корпоративное право все больше превращается в инструмент для заработка денег за счет занятия юридической практикой. Конкуренция на рынке оказывает давление на уровень ожидаемого дохода, число оплачиваемых часов, размер фирм, и все сложнее становится следовать мудрости в юридической практике. Скоро от нее останется одно воспоминание. Но пока люди, подобные Шульцу, добиваются успеха в создании институтов, поощряющих в юристах мудрость, сохраняется образец, которому другие могут следовать.

Взращивание мудрого преподавателя

Ученики школы-восьмилетки в Миллертоне (название города изменено), штат Вермонт, не продемонстрировали больших успехов на письменных тестах по языку, проводившихся в штате. Поэтому, когда Джой Хокинс прибыла в школу, чтобы провести с учителями семинар по предмету, ее встретили с радостью. Хокинс, однако, не была «внешним консультантом» из тех, которые приезжают, чтобы показать педагогам, как повысить результаты тестирования, сосредоточив внимание на «перспективных детях». Она была учительницей. Одной из них.

Никто никогда не готовил мисс Хокинс к работе с учителями. С 1983 года она преподавала обществознание (а также язык и стилистику письма) в седьмом и восьмом классах в Школе Ньютона в Южном Страффорде, штат Вермонт. Она с интересом наблюдала за тем, как школьники учатся писать тексты, и разбиралась в том, что мешает этому процессу. Хокинс втягивалась в работу с учителями постепенно, по мере того как в стране разворачивалась образовательная реформа, основанная на введении стандартизированных тестов. В конце 1980-х Вермонт начал разработку собственной системы тестирования, и Хокинс вместе с другими преподавателями работала в Департаменте образования, создавая новую систему. Система, получившая название «Вермонтской программы оценки портфолио», стартовала в 1991 году. Хокинс сосредоточилась на том, что было ей ближе всего: на письменных работах. От учащихся четвертого, восьмого и десятого классов требовалось продемонстрировать свои навыки, представив портфолио из четырех видов текста – эссе (размышления по поводу), повествование, отзыв на то или иное событие или фильм и сообщение. Это не был стандартный экзамен. Тут не надо было выбирать один из нескольких вариантов ответа. Работа оценивалась не компьютером и не чиновниками из Департамента образования. Вместо этого группы преподавателей, которым предстояло читать и оценивать работы учащихся, должны были пройти подготовку, чтобы точно понимать: насколько ясно изложена мысль эссе; удачно ли выстроен текст; достаточно ли внимания уделено деталям; насколько хорош стиль. Джой Хокинс и ее коллеги разработали образцы, которые должны были служить эталоном для тех, кто будет оценивать портфолио. Таким образом, они создали для самих себя и для других преподавателей инструмент объективной оценки работ.

Это сильно отличалось от подхода Техаса, о котором мы говорили в главе 9, – но именно этого и добивались в Вермонте. Преподаватели участвовали в создании и настройке стандартов. И система тестирования с помощью портфолио предполагала совершенно разные действия учеников и учителей. От учеников требовалось соответствовать стандартам; но определить, каким образом помочь ученикам достичь этого, являлось делом учителей. Не существовало никаких обязательных, заранее прописанных сценариев освоения учебной программы. Обязательным было только наличие соответствующего портфолио[226]по языку и математике[227]. «А если у вашей школы что-то не будет получаться, мы окажем вам помощь», – объяснила Хокинс.

Модель итогового тестирования в Техасе предполагала недобросовестность преподавателей, их неспособность или нежелание меняться – и поэтому была построена на наказаниях и поощрениях, которые должны стимулировать перемены. Модель Вермонта, по словам Хокинс, была основана на убеждении, что педагоги добросовестны, что они хотят сделать как лучше – и нужно только помочь им в этом и научить, как действовать.

Джой Хокинс не умаляет важности аттестации. «Оценка с помощью портфолио заинтересовала многих учителей и заставила их более серьезно отнестись к стандартам, – рассказывает она. – Но преподаватели должны были найти свой собственный способ соответствовать требованиям экзамена. Миллертон имел один из четырех самых низких показателей по письменным тестам в Вермонте, и в Департаменте образования штата сказали: „Мы готовы оказать вам всю возможную помощь, но вы должны быть готовы воспользоваться ею“. Речь не шла о стандартизации учебной программы. Но в помощи нуждались многие». После более чем десятилетнего преподавания, ориентированного на систему оценок, основанную на портфолио, Хокинс решила сократить деятельность по обучению школьников и попробовать свои силы в обучении учителей. Так она и оказалась в восьмилетке Миллертона.