10 минут: приоритеты. Обсудите статус красного, зеленого и суперзеленого показателей (рассматриваемых в главе «Приоритеты») и обсудите любые отставания от прогресса. Также проанализируйте показатели, не обсуждаемые на ежедневных встречах.

10 минут: обратная связь с клиентами и сотрудниками. Потратьте это время на обсуждение обратной связи. Какие проблемы возникают ежедневно? Что говорят люди?

30–60 минут: одна-две темы. Полностью сконцентрируйте внимание и коллективный разум команды на одном или двух ключевых вопросах. Выберите вопросы, основываясь на тенденциях, формирующихся в ходе ежедневных обсуждений, прогресса по приоритетным направлениям, данным от сотрудников и клиентов, а также на наблюдаемых новых проблемах и перспективах. Если компания хочет рассмотреть возможное сотрудничество, назначьте обсуждение на это время. Если в ближайшем времени ожидается важное событие и необходимо принять ряд решений, сделайте обсуждение по этому вопросу приоритетным. В Gazelles Верн иногда заранее знает тему встречи. В остальных случаях он либо рассылает повестку дня по почте вечером перед встречей, либо тема возникает сама во время обсуждения. Если у вас есть ряд приоритетных направлений на квартал, еженедельная встреча дает возможность каждый квартал рассматривать несколько из них.

Кто, что, когда. Уделите несколько минут на подведение итогов «Кто, что и когда планирует делать» и разошлите всем полученные данные.

Заключительная фраза. Завершая еженедельную встречу, попросите каждого из ее участников подвести итоги, сказав заключительное слово или фразу. Это производит впечатление формального окончания встречи и позволяет понять, что думают и чувствуют люди по ее поводу. Если вы понимаете, что некоторые вопросы или конфликтные ситуации остались нерешенными, продолжите встречу.

Многие главные исполнительные директора еженедельно рассылают сотрудникам информационный лист, сообщающий об изменениях в основной задаче компании, и другие значимые данные, связанные с компанией или сферой ее деятельности. Сотрудники хотят получать информацию непосредственно от руководителя, кроме того, подобные отчеты позволяют сформировать чувство сопричастности.

Отличить великую компанию от хорошей можно за несколько минут. В хорошей компании руководящий персонал постоянно перегружен все возрастающими требованиями, в то время как остальные сотрудники, по-видимому, просто не замечают этих проблем.

В великих компаниях дело обстоит противоположным образом: руководство работает в спокойной, расслабленной манере, в то время как остальные сотрудники постоянно находятся на линии огня, работая над улучшением результатов в условиях постоянного увеличения возможностей для ведения бизнеса. Возможно, мы преувеличиваем, но не сильно.

Если руководство не наладит передачу опыта – а именно знаний и ценностей, необходимых для принятия верных решений, всем сотрудникам, от менеджеров среднего звена до младшего персонала, – то окажется не в состоянии справиться с возрастающими требованиями к развитию предприятия.

Для этой передачи знаний необходимо регулярно совершать одно простое действие: проводить хорошо организованную ежемесячную встречу, занимающую целый день, с участием всех сотрудников, участвующих в контроле или управлении. Этот день следует посвятить обучению, обмену опытом и решению проблем, а не наводящей скуку работе с отчетами. При нехватке подобных встреч предприятие со временем перерастает своих менеджеров среднего звена. И нет ничего печальнее, чем преданные делу люди, которые в процессе развития компании остались позади.

Индия – одна из стран, больше всего нуждающихся в развитии менеджмента среднего звена. Именно такая задача стояла перед Ashiana Housing, компанией из Нью-Дели с персоналом 480 человек (и 2500 подрядчиков), одной из 39 индийских организаций, попавших в список Forbes «200 лучших азиатских компаний с доходом менее 1 миллиарда» в 2010 году, и одной из 35, попавших в тот же список в 2011 году. Когда Верн впервые встретился с управляющим директором Вишалом Гуптой и двумя его братьями, руководящими основанной их отцом строительной компанией, они пребывали в постоянном стрессе из-за расширения деятельности организации, которая занималась пятью важными проектами на севере Индии. В то же время руководители среднего звена работали в спокойной обстановке и практически ничего не подозревали о трудностях, с которыми сталкивается компания.

Чтобы прояснить существующие проблемы, мы порекомендовали проводить ежемесячные встречи с участием всех 70 менеджеров, чтобы они обменивались опытом и развивали деятельность компании. Гупта с трудом мог представить, зная о транспортных и инфраструктурных проблемах Индии, каким образом ему удастся раз в месяц собирать все руководство и менеджеров среднего звена. Кроме того, как они могут на день отрывать от работы менеджеров, занятых непосредственно на проектах, с учетом темпов роста компании и огромного объема работ? (Рик Кей выразил беспокойство по тому же поводу, когда Верн посоветовал OTG использовать описываемый метод для 40 менеджеров среднего звена, работающих в разных частях страны.)