ГЛАВА 1. РЕЗЮМЕ

• Чтобы стать настоящим лидером, вам нужно научиться думать как лидер.

• Ваше мышление – результат вашего прежнего опыта.

• Следовательно, единственный способ изменить свое мышление – делать что-то новое.

• Если вы будете делать что-то новое, а не просто думать об этом, вам будет легче понять, что такое лидерство.

• Восприятие себя извне базируется на трех «столпах»: новом подходе к выполнению своей работы (деятельность), новых связях (сеть деловых контактов) и новых способах привлечения людей к выполнению тех или иных задач (переосмысление себя).

• Стабильный рост способностей к лидерству невозможен без перемен во всех этих областях.

Когда я спрашиваю у менеджеров и других специалистов, посещающих мои занятия, кто из них принимает участие в осуществлении изменений в своих организациях, почти 90 процентов поднимают руки. Когда же я завожу речь о плодах этих усилий, большинство тех же самых менеджеров признают, что результаты оставляют желать лучшего. Инертность, сопротивление и различные глубоко укоренившиеся практики замедляют прогресс участников на каждой стадии.

Нет никаких сомнений в том, что способность руководить переменами – одна из главных компетенций настоящего лидера. Но в сегодняшней быстро меняющейся обстановке и в условиях ограниченности ресурсов многие из нас тратят все усилия на выполнение своих текущих рабочих обязанностей. У нас не только почти не остается времени подумать об общем состоянии дел в компании, нам также трудно заметить появление новых трендов и выкроить время, чтобы разработать стратегию будущего развития. Вот почему большинство менеджеров, которых я опрашивала, сообщили, что повседневные аспекты их работы отнимают у них слишком много времени.

Одна из моих студенток, обучавшаяся по программе подготовки магистров делового администрирования для руководителей, недавно сказала мне: «Я знаю, что мне следует уделять больше времени размышлениям о стратегии развития моей компании, но все мои коллеги уделяют максимальное внимание текущим делам, и я не хочу отставать от них в этом отношении». Когда я спросила, какой выход в этой ситуации она могла бы найти, ей было трудно дать четкий ответ. Моя студентка считала, что ее вклад ограничивается ответами на многочисленные запросы клиентов, которые она даже не пыталась каким-либо образом систематизировать, и не задумывалась над тем, каким делам следует отдать приоритет. Она не осмеливалась заняться всем эти потому, что все вокруг нее выполняли лишь свои повседневные обязанности.

Что значит стратегический подход к работе? В сущности, стратегия подразумевает понимание того, чем именно нужно заняться (когда нашего внимания требуют несколько вопросов), как это нужно делать и почему. К сожалению, большинство из нас привыкло так выполнять свою работу, что на подобные размышления почти не остается времени.

РИС. 2–1

Развитие восприятия извне путем переосмысления своей работы

Задумайтесь над тем, как проходит ваш типичный рабочий день. У большинства менеджеров, с которыми мне доводится встречаться, он обычно начинается с быстрой проверки электронной почты и ответов на самые срочные письма. Затем наступает черед долгих, скучных совещаний, общения с сотрудниками или ключевыми клиентами. Непрерывные разъезды, хроническая нехватка талантливых специалистов, высокий оборот на развивающихся рынках и спад на более зрелых выливаются в огромные объемы сверхурочной работы. А если к этому добавить еще различные корпоративные инициативы, административные процедуры и срочные просьбы со всех сторон, то дел станет совсем невпроворот. В конце долгого дня папка входящих сообщений снова полна, а требуемые отчеты (или бюджетные сметы, или аналитические материалы) еще не закончены. В итоге у вас совсем не остается времени подумать о том, почему вы выполняете те или иные действия, а также о смысле и цели своей работы – помимо ее непосредственных результатов. Неудивительно, что подобная установившаяся практика вытесняет стратегию.

Эта глава о том, как, воспользовавшись принципом восприятия извне, вы сможете развить стратегический подход к своей работе, вне зависимости от того, получили ли вы назначение на новую руководящую должность или просто расширяете свою лидерскую роль, оставаясь на прежнем месте. Вы узнаете, как перераспределить время так, чтобы на первый план выходили незнакомые и необычные задачи, выполнение которых увеличит вашу способность действовать продуманно. Вы расширите свое представление о деятельности вашей компании, месте вашей группы в организации и роли вашей работы в результатах, которые действительно важны (рис. 2–1).

Софи, добившаяся значительных успехов в управлении цепями поставок в своей фирме, с удивлением узнала, что радикальная реорганизация этой сферы деятельности обсуждается без ее участия. Софи ценили за то, что она стабильно добивалась высоких результатов. Однако она не отследила конкурентные изменения на тех рынках, где действовала ее фирма, превративших традиционный подход предприятия к закупкам и складской деятельности дорогим и неэффективным. Софи также не имела представления о ставшей следствием этого борьбе за ресурсы и власть на более высоких уровнях фирмы и не представляла, какое давление оказывается на ее начальство в связи с требованиями об увеличении экономической эффективности. Софи последней узнавала о новых задачах и, разумеется, не имела возможности их предвидеть.

Создать лояльную, высокоэффективную команду Софи сумела, тем не менее она не обзавелась большим количеством деловых контактов за ее пределами. Еще меньше связей было у нее на уровне непосредственного начальства. Так как она старалась как можно лучше исполнять свои основные обязанности, у нее почти не оставалось времени следить за последними трендами в управлении цепями поставок. Но именно они оказались затронутыми радикальной трансформацией, поскольку производители, постепенно расширяясь на международном уровне, стремились к стратегическому выбору источника поставок и старались выстроить более устойчивые партнерские отношения с поставщиками. Не уделяя достаточного внимания инновациям в сфере своей деятельности, Софи была застигнута врасплох предложением, поступившим от ее коллеги из производственного отдела.

Сначала Софи не хотела с этим мириться. Цепь поставок – это то, чем она непосредственно занимается, и результаты, которых она добивалась, были безупречными. Если было необходимо произвести какие-либо стратегические преобразования, именно ей следует руководить этой работой, считала Софи. Однако все это время она сосредотачивалась лишь на исполнении своих прямых обязанностей и не пыталась рассматривать сферу своей деятельности в более широком контексте. А ее босс ожидал иного подхода от человека, который уже три года занимается управлением цепями поставок. Поэтому идеи Софи считались бесполезными для общего дела и отвергались. Не обладая более широким стратегическим видением, она не смогла предложить план будущих действий, который бы привлек внимание руководства; такой, где бы учитывалась новая ситуация на рынке и изменившиеся приоритеты фирмы.