Кроме того, я воспользовалась всеми своими многочисленными возможностями с целью обосновать или адаптировать мои теории о том, что действительно необходимо для того, чтобы подняться на новый уровень лидерства. Я делилась своими выводами с десятками компаний, выпускниками моего курса, специалистами отделов кадров и группами, занимающимися развитием персонала. Я разговаривала с рекрутерами о пугающе высоком уровне провалов руководящих работников, которых они подобрали на те или иные должности, и встречалась со специалистами по развитию лидерства, пытающимися применять более эффективные методы в своих компаниях.

В свете всех этих данных я изменила свой курс. В 2013 году я провела опрос среди своих слушателей, чтобы больше узнать о том, как меняется их работа, какие лидерские компетенции руководящие работники считают необходимыми, что помогает им продвигаться на новый уровень и что они по-прежнему считают трудным для себя. В результате появилась эта книга о восприятии извне и о том, как мы можем развить его, чтобы стать более эффективными лидерами.

Описанные в данной книге советы, касающиеся того, как занять более значительную лидерскую позицию, основаны на трех крайне важных источниках восприятия извне. Первый – это тип работы, которую вы выполняете. Второй – новые обязанности и виды деятельности, приступая к которым, вы в результате начинаете общаться с новыми и разными людьми, чьи взгляды на мир отличаются от ваших. Последним в этой схеме является переосмысление себя, которое может быть продуктивным лишь в случае, когда новые ситуации ставят перед вами новые задачи, и таким образом вы получаете новую информацию. Развитие в себе восприятия извне – не однократное действие, а итеративный процесс проверки старых представлений и экспериментирования с новыми возможностями.

Начать лучше всего с внесения изменений в то, как вы выполняете свою работу, какие деловые контакты устанавливаете и как подходите к решению тех или иных задач (рис. 1–3). Эти источники восприятия извне являются тремя опорами, которые определяют и формируют вас как лидера (или, напротив, не позволяют вам стать лидером). Проигнорируйте хоть одну из этих опор, и основание не будет стабильным.

Вот почему никакой самоанализ не сможет привести к изменениям без существенных перемен в том, чем вы занимаетесь и с какими людьми при этом взаимодействуете.

Как именно работают эти принципы восприятия извне? Давайте на примере Джейкоба рассмотрим все три важнейших источника восприятия извне, чтобы увидеть, какие конкретные действия они предполагают.

Интуиция подсказала Джейкобу, что переход к более серьезной руководящей роли подразумевает прежде всего перемены в том, как он проводит свое время. Однако два часа в спокойной обстановке в офисе – это неправильный вариант. В действительности бо́льшая часть требуемых изменений в действиях Джейкоба должна была побудить его находиться в других местах.

В современном стремительно меняющемся деловом мире нечто ценное создается не в замкнутых группах в пределах одной организации, а в условиях тесного сотрудничества с другими людьми. Тот, кто может не только заметить некие тренды, но и мобилизовать вокруг них других, получает самые сладкие плоды: признание, влияние и подвижность. Чтобы добиться успеха, Джейкоб должен сначала переопределить свою работу, переключив свое основное внимание с улучшения текущих фабричных операций на понимание новых условий, в которых функционирует фирма, и создание совместного стратегического видения среди своих коллег, что позволит осуществляемому им управлению производством должным образом соотноситься с приоритетами организации в целом. Джейкоб в своих действиях мог бы учитывать ряд факторов, например то, как меняется отрасль, в которой работает его фирма, как она создает нечто ценное для людей и как все это может измениться в будущем. И, конечно, ему следовало бы оказывать влияние на людей, играющих важнейшую роль в процессе создания этого ценного, независимо от того, находятся они в его группе или фирме. Если бы он занимался всем этим, его работа сильно отличалась бы от многих функциональных видов деятельности, на которые он сейчас тратит свое время.

Как я уже говорила, Джейкоб хотел сосредоточиться на капиталовложениях, которые потребуются его фирме в течение следующих двух лет, но у него не было времени на подобные размышления. Он жаловался на необходимость постоянно следить за действиями своих подчиненных или производственными процессами. При этом он знал, что начальник ожидает от него создания стратегии, в которой бы учитывалось развитие всей фирмы как единого целого, а не одного или двух заводов, и активного привлечения соответствующих ресурсов.

До текущего момента Джейкоб действовал успешно, более того, выполнение подобных обязанностей типично для многих менеджеров, находящихся на таком же этапе развития карьеры. На ранних стадиях мы всегда действуем в области своей специализации. Работой других мы также обычно управляем в рамках тех функциональных или технических сфер, в которых являемся специалистами. Однако картина полностью меняется, когда мы начинаем играть более серьезную руководящую роль. Когда я в рамках опроса выясняла у его участников, какие компетенции являются самыми важными для их лидерской эффективности, они перечислили именно те, которые требовали значительного выхода за рамки их привычной специализации (рис. 1–4). Но неудивительно и то, что 57 процентов тех же менеджеров на утверждение «Вопросы, связанные с повседневной деятельностью, отнимают у меня слишком много времени» ответили: «Верно в некоторой степени или полностью».

Как напоминают нам психологи, знать, что нужно делать, и действительно делать это – совершенно разные вещи. Переключиться с самостоятельного выполнения тех или иных задач и достижения требуемых результатов на обеспечение стратегического руководства для других нелегко. Чтобы это осуществить, требуется организовать взаимодействие между разными подразделениями и группами в организации. Работы лишь в рамках собственной группы недостаточно. Мало просто иметь какие-нибудь хорошие идеи, необходимо добиться одобрения этих идей от самых разных заинтересованных сторон. В конечном счете мы переходим от выполнения получаемых сверху указаний к принятию решений в условиях неопределенности или двусмысленности относительно дальнейшего развития бизнеса. Все эти переходы зависят от нашей способности менять собственные приоритеты и точки зрения на то, что является самым важным. Только тогда мы действительно начнем по-другому распределять свое время. Самое главное – вырваться из круговорота срочных повседневных дел.

РИС. 1–4

Самые важные компетенции лидера

Процент респондентов, считающих, что следующие способности сегодня важны или крайне важны для эффективного лидера

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.