Серьезное достоинство этой методики заключается в том, что она автоматически поднимает статус человека, словно говоря ему: «У тебя есть хорошие мысли. Давай-ка посмотрим, что это за мысли, вместо того чтобы копаться в чужих». Кроме того, когда вы просите человека обратить внимание на слабые внутренние мысли, вы тем самым активируете его режиссера, а это тоже помогает снизить общее возбуждение.

Вопросы подобного рода порождают совершенно новые тенденции. Теперь уже не вы ищете прореху в виде источника проблемы другого человека, а он сам находит пробел в собственном мыслительном процессе. Не вы занимаетесь поиском все новых проблем, а он ищет недостатки в своем мышлении. Вы хотите, чтобы человек искал предположения или решения, которые, как окажется при дальнейшем рассмотрении, не имеют смысла.

Этот подход очень отличается от того, что обычно происходит в трудовом коллективе. Чаще всего работники жалуются на плохое качество «обратной связи», т. е. конструктивной критики. Это замкнутый круг, в который часто попадают новоиспеченные управленцы. Начинают они, как правило, с того, что активно высказывают свое мнение о сотрудниках, считая, что люди это ценят. Через некоторое время обнаруживается, однако, что критика порождает у людей сильное ощущение угрозы. Оказывается, жесткая оценка вызывает только долгие споры и потерю времени, поэтому молодой руководитель перестает ее давать и, наоборот, начинает всячески избегать таких ситуаций. Затем в какой-то момент ему опять приходится критиковать – к примеру, во время «проверки качества работы» или по прямому требованию более высокого начальства. Выход находится – молодой руководитель старается потопить критику в пустой болтовне и ничего не сказать по существу, чтобы никто не почувствовал угрозы. Результаты новейших исследований мозга не только объясняют, почему возникает этот порочный круг, но и предлагают новый подход, который, вероятно, окажется более эффективным.

Чтобы воспользоваться новым подходом, Полу придется активировать режиссера и притормозить внимание, которое так и норовит сосредоточиться либо на проблеме, либо сразу на поиске решения. Если постоянно не практиковаться в искусстве запрещать себе решать чужие проблемы, что каждый из нас стремится делать по умолчанию, придется то и дело расходовать время на ненужные дискуссии с теми, кто – опять же по умолчанию – защищает свой статус. Если ваша цель – помочь другому человеку стать более эффективным, то иногда, чтобы быстрее двигаться к цели, приходится нажать на тормоза.

Мысль о том, что следует позволять людям самим искать решения собственных проблем, полезна не только для менеджеров. Громадные ресурсы растрачиваются напрасно только потому, что человеку свойственно в любых ситуациях защищать свой статус. «Согласно моему опыту, – говорит Либерман, – хорошо пишет лишь один из 50 студентов в колледже. Я из принципа никогда не оцениваю студентов по качеству написанного. Я оцениваю их по тому, насколько качественно и успешно они критикуют свою работу. Я выстраиваю систему поощрений за успешную и корректную критику собственной работы. Чем лучше они это делают, тем лучше у них показатели успеваемости».

Когда человек анализирует собственную работу, у него всегда есть стимул убедить себя в том, что она хороша. Никому не хочется плохо выглядеть перед другими. Эрик, к примеру, убежден, что не допустил в работе над школьным проектом никаких ошибок – особенно если Пол считает, что они были возможны. Когда Эрик анализирует свои мысли – и мечтает только о том, чтобы защитить свой статус, – он замечает только то, что сделал правильно, потому что его мозг так настроен.

Либерман играет с традиционной системой поощрений. Он оценивает работу студентов по тому, как им удается включить свои собственные критические замечания, высказанные ранее, в окончательный вариант, и по тому, насколько в результате улучшилась итоговая работа. Либерман привязывает ощущение статуса своих студентов к тому, насколько серьезно и эффективно они способны меняться. Статус студентов в его системе определяется тем, насколько хорошо они умеют критически себя оценивать, а не тем, как их оценивают и критикуют другие. Здесь есть что-то от мазохизма – человек, поколотив сам себя, чувствует себя хорошо. Либерман рассказывает, что подобное изменение системы оценок и поощрений производит кардинальное действие. «Мои студенты говорят, что перечитывают теперь свои работы совершенно по-новому. Они отмечают, что наконец-то смогли посмотреть на свою работу как на работу другого человека, и в таком режиме все ошибки просто бросаются в глаза». Когда вы читаете чью-то чужую статью, то ясно видите все ошибки и недочеты. Увидеть их в своем докладе или отчете, как правило, намного труднее. Именно этим, вероятно, объясняется тот факт, что работать над своим текстом проще, если с момента его написания прошло какое-то время: человек просто успевает забыть о том, что сам написал все эти слова. Тогда-то он видит каждое неудачное предложение как бы со стороны, с позиции человека, которому незачем защищать плохо сделанную вещь.

Либерман показал, что теоретически человек способен критиковать сам себя, особенно если это никак не угрожает его статусу. Если поманить его повышением статуса, он может делать это еще лучше. Но, объективно говоря, не статус является здесь движущей силой перемен; используя его повышение как награду, Либерман заставляет каждого студента активировать своего внутреннего режиссера.

Чем лучше вы умеете помогать другим в поиске озарений, тем проще вам будет помочь человеку эффективно работать, даже если он успел уже запутаться и натворить дел в важном проекте. Привести человека к озарению – это значит отказаться от «конструктивной критики» и заменить ее «стимулированием позитивных изменений». Вместо того чтобы думать о чужих проблемах, а затем критиковать человека или предлагать ему свой вариант решения, лучше подтолкнуть его к изменениям; сделать это во многих случаях можно быстрее, если думать о том, как человек думает, и помогать ему самому анализировать (и как можно лучше) свои мыслительные процессы. Однако чтобы отказаться от традиционного подхода к решению проблем (подхода по умолчанию), нужно заставить мозг работать не так, как ему хочется, и здесь не обойтись без хорошего режиссера. А чтобы приводить человека к озарениям как можно эффективнее, нужно попытаться активировать и его режиссера тоже; это и есть, по существу, ваша цель.

Сейчас главное – понять, что Пол мог сделать иначе, если бы знал все, о чем говорилось в этой главе. Давайте посмотрим.

16.30. Пол получает электронное письмо от Эрика. Со школьным проектом дело плохо. Пол начинает писать ответ, но решает вместо этого позвонить Эрику. Тот с первого слова занимает оборонительную позицию; он чувствует, что его статус под угрозой. На кону очень многое, и первая реакция Пола на неприятную новость – разозлиться; ему, однако, удается подавить этот импульс.

– Ну хорошо, что там произошло, какие возникли проблемы? – спрашивает Пол. Уже произнося эти слова, он вспоминает одну особенность, которую замечал прежде в похожих ситуациях: чтобы получить результат, лучше сосредоточиться на решении, а не на проблеме. Поэтому он переформулирует вопрос.