прибыл соискатель на должность, чтобы пройти собеседование у Паттерсона и его коллег. Когда на следующее утро они собрались, чтобы обсудить эту кандидатуру, никто даже не вспомнил о вчерашней встрече. Ученые пребывали в абсолютном оцепенении из-за потерь фонда.

Мерсер же держался стоически и общался с коллегами как ни в чем не бывало. С Брауном дело обстояло иначе. Он никогда ранее не переживал крупных и непредвиденных потерь, и это было заметно. Нервный и эмоциональный Браун был не в состоянии скрывать свои нарастающие опасения. Он не мог сомкнуть глаз и ночи напролет проверял компьютер в поисках акутальной информации о текущих проблемах. Браун ходил по офису бледный, сказывалось недосыпание, что ужасало его коллег. Друзья говорили, что Браун чувствовал ответственность за понесенные убытки, так как они происходили в результате работы его системы торговли акциями.

На третий день рыночного краха Магерман поехал на работу, чтобы проверить позиции по фьючерсам на акции на своем компьютере и получил новый удар – впереди его ожидал очередной безрадостный день. Его слегка подташнивало. Браун и Мерсер уже были на экстренном совещании с Саймонсом и другими топ-менеджерами, но Магерман чувствовал необходимость предупредить их об обострении ситуации. Он медленно открыл тяжелую дверь в небольшой тесный конференц-зал: здесь находилась дюжина руководителей и проходила видеоконференция – были видны лица коллег со всего мира. Во главе длинного стола сидел Саймонс, мрачный и сосредоточенный. Магерман низко наклонился, прошептав Брауну на ухо: «Мы потеряли еще 90 миллионов».

Браун оцепенел. Теперь потери Medallion составляли почти 300 миллионов долларов. Браун был растерян, даже напуган. Он посмотрел на Саймонса, отчаянно пытаясь отыскать поддержку в его глазах.

«Джим, что нам делать?»

Саймонс постарался успокоить Брауна и других руководителей, уверяя, что положение наладится.

«Доверьтесь торговой модели, – успокаивал их Саймонс. – Она должна работать в привычном режиме; нам нельзя поддаваться панике».

Позже Саймонс напомнил сотрудникам, что их торговая система была должным образом запрограммирована для работы в подобных сложных условиях. Кроме того, они все равно почти ничего не могли поделать; Medallion совершал сделки примерно с 8000 различными акциями. Они не могли радикально изменить инвестиционный портфель за короткие сроки.

Спустя несколько бессонных ночей пара ученых разработала теорию относительно того, что вызывает эти проблемы: одна из некогда надежных стратегий провоцировала огромные убытки. Стратегия была довольно проста: если цена на какие-то акции на протяжении нескольких недель возрастала, то система Medallion автоматически обучалась покупать больше этих акций, предполагая, что рост продолжится. На протяжении ряда лет этот трендовый сигнал работал, так как фонд автоматически покупал акции из индекса NASDAQ, которые росли как на дрожжах. Теперь алгоритмы системы давали указание Medallion покупать больше акций, несмотря на начало ужасного медвежьего рынка.

Саймонс часто подчеркивал важность того, что не следует пренебрегать рекомендациями торговой системы, но в условиях финансового кризиса он был склонен не полагаться на определенные сигналы, к огорчению ученых, которые не верили, что когда-нибудь смогут настроить должным образом свои компьютерные программы. Теперь даже такие сотрудники отлично разбирались в ошибочных сигналах, тем более что их система лучше прогнозировала краткосрочные, а не долгосрочные сделки, в которых преобладал дефектный сигнал. Они незамедлительно отказались от импульсной стратегии торговли, предотвратив дальнейшие убытки. Вскоре прибыль снова начала возрастать.

Невзирая на это, Брауна не оставляло беспокойство. Он написал заявление об увольнении, чувствуя личную ответственность за нанесенный ущерб. Саймонс отклонил его просьбу, заявив, что теперь, когда Браун научился «никогда всецело не доверять своей модели», он стал еще более ценным сотрудником. (10)

Уже к осени 2000 года стали появляться слухи об успехах Medallion. В том же году доходность Medallion стремительно возросла до 99 %, даже после удержания с клиентов комиссии в размере 20 % от прибыли и 5 % – от вложений Саймонса. Теперь в управлении фонда находилось почти 4 миллиарда долларов. За прошедшее десятилетие Medallion и его 140 сотрудников продемонстрировали лучшие показатели, нежели фонды, которыми управляли Джордж Сорос, Джулиан Робертсон, Пол Тюдор Джонс и другие инвестиционные гиганты. Впечатляло и то, что за последние 5 лет Medallion добился коэффициента Шарпа 2,5, что означало низкую волатильность доходности фонда и не такие высокие риски по сравнению с аналогичными показателями конкурентов.

Опустив завесу тайны, Саймонс согласился дать интервью Хэлу Люксу, журналисту Institutional Investor. Встретившись за чашкой кофе в своем нью-йоркском офисе, а затем, потягивая джин с тоником в штаб-квартире Renaissance на Лонг-Айленде, Саймонс утверждал, что его прибыль будет расти.

«Результаты нашей работы не потеряют свою актуальность, – сообщил Саймонс Люксу. – Мы можем переживать тяжелые времена, иногда нам выдается просто ужасный год, но принципы, которые мы вывели, надежны».

Браун, Мерсер и Лауфер были уверены, что им выпала редкая, вероятно, единственная в жизни, возможность. Они активно нанимали новых сотрудников, чтобы воспользоваться этим преимуществом.

«Рынки работают неэффективно, – сказал своему коллеге один из старших сотрудников. – Мы выбрасываем на ветер кучу денег».

Новые сотрудники настолько преобразуют компанию, что это превзойдет все ожидания Саймонса и его коллег.

Часть вторая

Деньги меняют все

Глава двенадцатая

В 2001 году в хедж-фонде Джима Саймонсона происходило нечто необычное.

Прибыль Renaissance росла по мере того, как они стали обрабатывать новые виды информации. Команда собирала информацию обо всех биржевых торговых заявках, включая неисполненные[126], а также годовые и квартальные отчеты о прибыли, отчеты о сделках с акциями руководителей компаний, правительственные отчеты, экономические прогнозы и аналитику.

Саймонс хотел большего. «Можем ли мы извлечь что-нибудь из новостных сообщений?» – спросил он на собрании группы.

Вскоре исследователи начали отслеживать статьи из газет, новостные сюжеты, посты в интернете и другие данные (например, заявления о страховых выплатах в офшорах), пытаясь добыть практически любую информацию, которую можно было бы количественно оценить и проанализировать на предмет ее пригодности для составления последующих прогнозов. Фонд Medallion стал чем-то вроде губки для данных. Фонд ежегодно поглощал терабайт (один триллион байтов) информации в поисках надежных закономерностей. Для этих целей он покупал дорогие дисковые накопители и процессоры для обработки, хранения и анализа данных.

Как заметил Мерсер в беседе с коллегой: «Лучше данных может быть только больше данных». Это яркое выражение стало девизом фирмы.

Позже Мерсер объяснил, что цель Renaissance заключалась в том, чтобы предсказать цену акций или других активов «в любой момент в будущем»: «Мы хотим знать о том, что будет через 3 секунды,