Анализ, проведенный в данной главе, ясно указывает на то, что, поскольку эволюция отрасли всегда затрагивает практически каждое предприятие и требует стратегических ответных действий, единого эволюционного пути не существует. Всякая единая модель эволюции, подобная модели жизненного цикла продукта, должна быть отвергнута. Однако существуют некоторые представляющие особую важность взаимосвязи эволюционных процессов, которые и будут рассмотрены в этом разделе[77].

Существование в отраслях тенденции к концентрации и централизации часто представляется общепризнанным фактом, однако как общее утверждение оно не верно. Исследование выборки отраслей промышленности США, имеющих четырехзначный индекс по американской классификации отраслей, показало, например, что за период с 1963 по 1972 г. из 151 обследованной отрасли в 69 отраслях показатель концентрации, выраженной долей четырех крупнейших фирм, увеличился более чем на 2 процентных пункта, тогда как в 52 отраслях он уменьшился более чем на 2 процентных пункта. Вопрос о том, будут ли происходить в отрасли концентрация и централизация, затрагивает, вероятно, важнейшую взаимосвязь между элементами структуры отрасли – отношения между интенсивностью конкуренции, барьерами мобильности и барьерами для выхода из отрасли.

Концентрация и барьеры мобильности в отрасли движутся в одном направлении. Если барьеры мобильности высоки, и особенно если они возрастают, почти всегда возрастает и концентрация. Например, возрос уровень концентрации в винодельческой промышленности США. В рыночном сегменте продукции стандартного качества, на которую приходилась боґльшая часть общего объема, описанные выше стратегические изменения существенно повысили барьеры мобильности (интенсивная реклама, сбыт в масштабе страны, частое обновление брендов и т. д.). В результате крупные фирмы значительно обогнали более мелкие, а новые фирмы, способные бросить им вызов, не появились.

Концентрация и централизация не происходит, если барьеры мобильности низки или снижаются. Когда барьеры низки, фирмы-неудачники, выходящие из отрасли, заменяются новыми фирмами. Если волна выходов происходит по причине экономического спада или других неблагоприятных общеэкономических факторов, возможен временный рост уровня отраслевой концентрации. Но при первых признаках оживления оборотов и прибылей в отрасли появятся новые пришельцы. Поэтому перестановки в отрасли к моменту достижения ею стадии зрелости не обязательно предполагают долгосрочную тенденцию к концентрации.

Барьеры для выхода сдерживают концентрацию и централизацию. Барьеры для выхода заставляют компании продолжать функционирование в отрасли, даже если их уровень прибыли на инвестированный капитал ниже нормального. Даже в отрасли с относительно высокими барьерами мобильности ведущие фирмы не могут рассчитывать на извлечение выгод от концентрации, если высокие барьеры для выхода удерживают фирмы с низкими показателями на рынке.

Долгосрочный потенциал прибыльности зависит от будущей структуры. В период быстрого роста на ранних этапах существования отрасли (особенно после того, как рынок принимает начальный продукт) уровень прибыли, как правило, высок. Например, в конце 1960‑х годов рост объема продаж лыжного оборудования превышал 20 % в год и почти все фирмы отрасли имели хорошие финансовые результаты. Однако когда темпы роста снижаются, начинается период интенсификации соперничества и удаления более слабых. В этот период приспособления все фирмы отрасли могут испытывать ухудшение финансового положения. Будут ли остающиеся фирмы иметь прибыльность выше среднего уровня, зависит от барьеров мобильности и других структурных характеристик отрасли. Если барьеры мобильности высоки или увеличивались по мере достижения отраслью зрелости, остающиеся в ней фирмы могут иметь высокие финансовые результаты и в период замедленного роста. Однако если барьеры мобильности низки, замедление роста, скорее всего, означает, что период высоких прибылей в отрасли завершился. Таким образом, зрелые отрасли могут как сохранить, так и не сохранить уровень прибыльности, характерный для периода их развития.

Структурные изменения в отрасли часто сопровождаются изменениями ее границ. Как показано в главе 1, границы отрасли представляют собой оценочное суждение, которое условно изображено пунктирной линией на рис. 8.3.

Существует постоянная тенденция изменения границ в процессе эволюции отрасли. Инновации в самой отрасли или связанные с продуктами-субститутами могут фактически расширить ее границы, включив дополнительные фирмы в прямую конкуренцию. Например, снижение транспортных расходов относительно стоимости древесины превратило рынок лесоматериалов из ограниченного рамками континентов в мировой рынок. Инновации в области устройств электронного видеонаблюдения, повысившие их надежность и снизившие стоимость, превратили их в реальных конкурентов для охранных агентств. Структурные изменения, облегчающие поставщикам возможность проводить вертикальную интеграцию последующих стадий производства и входить в отрасль, также означают их фактическое превращение в конкурентов. Покупатели – торговые фирмы, приобретающие в больших объемах товары, производимые под маркой этих фирм и диктующие характеристики их дизайна, могут стать фактическими конкурентами для выпускающей их промышленности (пример – Sears, Roebuck). Таким образом, ясно, что анализ возможных последствий с точки зрения изменения границ отрасли является составным элементом анализа значения эволюции отрасли для стратегии.

Как отмечалось в главе 1 и более подробно рассматривалось в данной главе, стратегическое поведение фирм может оказывать влияние на изменения структуры отрасли. Фирма, если она понимает значение структурных изменений для ее позиции, может предпринять действия, направленные на то, чтобы эти изменения отвечали ее интересам. Ее поведение должно заключаться либо в определенной реакции на изменения стратегии конкурентов, либо в инициации каких-либо стратегических изменений.

Другой способ воздействия на структурные изменения со стороны фирмы заключается в ее высокой чувствительности по отношению к внешним факторам эволюции отрасли. Осуществив рывок на старте и получив определенное преимущество, фирма часто приобретает способность ориентировать эти силы в нужном для нее направлении. Это может выразиться, например, в оказании влияния в той или иной форме на изменения регулирования; в воздействии на распространение инноваций, возникших вне отрасли, с помощью заключения определенных форм лицензионных или иных соглашений с фирмами-новаторами; в инициировании позитивных мер, направленных на снижение затрат или улучшение снабжения дополнительными продуктами и состоящих в оказании прямой поддержки производителям, помощи в создании торгово-промышленных ассоциаций или подачи соответствующих предложений в правительство; в других действиях, затрагивающих соответствующие факторы структурных изменений. Эволюция отрасли должна восприниматься не как свершившийся факт, требующий ответной реакции, а как благоприятная возможность.