в основном подведение итогов семи фильмов.

Семь фильмов, три лейбла и, в дальнейшем, специальная команда дистрибьюторов для каждого проекта.

Такая модель дистрибуции позволяет командам быть более сфокусированными и точными в продвижении фильма, но в то же время она имеет тенденцию к внутренней конкуренции между собой.

Проще говоря, у разных проектов разное качество, кассовые сборы, внутренняя репутация и так далее.

В результате каждая команда дистрибьюторов будет более склонна браться за качественные проекты и отбрасывать некачественные.

Это очень сложный вопрос.

Кино - очень дорогой бизнес, и даже плохой фильм зачастую может означать миллионные затраты. По мнению Саймона, команда дистрибьюторов должна пытаться найти способы сделать фильм лучше, а не «выбирать» фильмы с большим потенциалом.

Принято считать, что чем лучше кассовые сборы фильма, тем выше будет оплата.

Это, конечно, не то, что можно изменить.

Однако, если он хочет изменить феномен «придирчивого едоков» в командах дистрибьюторов, который основан на кассовых результатах фильма, ему определенно нужно изменить и это.

В противном случае, команда, выпустившая «Бешенных псов», в любом случае не смогла бы сравниться по оплате с командой, которая вскоре будет отвечать за «Чудо-женщину» этим летом или «Парк Юрского периода» в конце года.

Это требует более разумной системы оценки эффективности.

Саймон теперь более склонен задавать вопросы, а что касается решений, то в компании работает так много людей, что, естественно, ему не приходится все делать самому.

Однако на встрече в целом обсуждалась идея решения.

Это делается для того, чтобы сохранить неопределенность в работе отдельных релиз-команд.

Другими словами, команда, завершив проект, просто распускалась, а затем реорганизовывалась, чтобы заняться следующим проектом.

Это позволило бы в значительной степени избежать появления различных внутренних группировок, а также продолжить обеспечивать единство издательской команды компании в целом и синергию, которой Саймон всегда добивался.

Конечно, в этом есть и свои недостатки.

Например, если люди, которые хорошо работают друг с другом, но не могут быть назначены в одну команду, это, конечно, в определенной степени снизит эффективность.

Однако такие недостатки не стоят упоминания в связи с общими интересами «Дейенерис».

Вся компания «Дейенерис» должна быть единым целым, и это единое целое означает, что любая группа людей, организованная в рамках компании, должна уметь хорошо работать друг с другом. Нельзя менять общую кадровую стратегию компании только для того, чтобы подстроиться под нескольких человек.

Помимо вопроса о команде дистрибьюторов, существует также вопрос контроля затрат.

Саймон подумал об этом из-за «Бешенных псов».

«Дейенерис» всегда очень внимательно относилась к контролю расходов, но, в конечном счете, крупная студия не может быть такой же расчетливой, как небольшая студия второго или третьего эшелона, и один и тот же проект, по ряду причин, часто будет стоить больше денег.

По памяти, бюджетные затраты на «Бешенных псов» составили всего 1,2 миллион долларов.

Однако на этот раз он обошелся в 2,5 миллиона долларов без особых изменений в плане актерского состава, производственных спецификаций и прочего. Саймон на самом деле понимает, с чем это связано. Например, в оригинальной версии «Бешенных псов» Харви Кейтелю заплатили по минимуму. На этот раз фильм производит «Дейенерис», так что, естественно, Кейтелю больше не нужно работать бесплатно.

Существует также вопрос о профсоюзах.

Такой малобюджетный проект, как «Бешенные псы», если бы его производила другая небольшая производственная компания, не нуждался бы в контактах с профсоюзами, поскольку затраты достаточно малы, чтобы не учитывать коэффициенты занятости профсоюзов. Однако такой крупной студии, как «Дейенерис», будет трудно избежать найма большего числа членов профсоюза из-за отдельных соглашений.

Иногда ставка оплаты труда может быть двойной между членом профсоюза и не входящим в профсоюз для одной и той же должности.

В целом, хотя многие расходы не удалось сэкономить, Саймону все же показалось, что это вопрос, который можно улучшить.

Встреча продолжалась в течение часа, и, закрыв перед собой газету, Саймон затем сказал Эми Паскаль и другим: «Я недавно прочитал статью о «Уолмарт». Как вы думаете, как «Уолмарт» удалось добиться такого успеха, когда в розничной торговле такая конкуренция?».

«Дэвид Гласс, глава «Wal-Mart Stores, Inc.» в 1988-2000гг. «Продавец года» в 1991г»

Услышав эти слова Саймона, все не могли не посмотреть друг на друга.

Однако вопрос босса, конечно, нельзя было игнорировать, и Марк Белфорд первым ответил: «Контроль затрат - важный аспект, «Уолмарт» обходит посредников и закупает товары напрямую у производителей, что не только экономит затраты, но и позволяет им отдавать как можно больше прибыли потребителям».

«Да, это одно, - сказал Саймон, кивая, - но, учитывая то, что даже вы это знаете, как вы думаете, игнорируют ли это другие розничные компании? Но тем не менее «Уолмарт» все равно превосходит их».

«Джозеф Антонини, глава «Kmart Corporation» в 1987-1995гг, Кеннет Макке, глава «Target Corporation» до 1994г. Еще был идущий под откос «Sears, Roebuck and Co.» (крупнейшая розничная сеть в США до 1990г)»

Марк Белфорд открыл рот, но не смог ничего возразить.

Видя, что Саймон все еще смотрит на всех, явно ожидая следующего ответа, Эми пришлось сказать: «Это преимущество общей бизнес-стратегии, от поиска товаров, складирования и логистики до управления продажами в конце. «Блокбастер», которым руководит Нэнси, во многом учится у «Уолмарт».

«Пока вы знаете это, конкуренты, безусловно, способны имитировать это», - Саймон снова покачал головой и сказал: «Так же, как вы сказали о «Блокбастер», даже сеть магазинов видеопродукции способна учиться у «Уолмарт». Нет причин, почему другие розничные производители того же типа не будут этого делать».

Саймон продолжал, и каждый должен был высказать свое мнение.

Когда, наконец, каждый высказал свою точку зрения, Саймон подитожил: «Вообще-то, вы все правы, но никто из вас не прав. В статье, которую я прочитал, была очень маленькая деталь об «Уолмарт». В ходе продаж они обнаружили положительную корреляцию между продажами пива и подгузников. После тщательного исследования было обнаружено, что многие потребители всегда берут пиво при покупке подгузников. Вдохновившись этим явлением, «Уоллмарт» затем разместил проходы с пивом и подгузниками на более близком расстоянии, и в результате продажи обоих товаров выросли».

В зале заседаний было много умных людей, и когда Саймон сказал это, Эми ответила: «Саймон, ты говоришь, что детали определяют успех или неудачу».

«Именно так, детали определяют успех или неудачу», - кивнул Саймон и сказал: «Преимущество «Уоллмарт» перед другими ритейлерами заключается в том, что они неустанно корректируют свою бизнес-стратегию с помощью почти незначительного количества деталей, доводя ее до такого состояния, что в итоге оставляют своих конкурентов в той же