В Rackspace реструктуризация подразделения по работе с клиентами была еще более масштабной. По мере роста и расширения фирма естественным образом перешла к организационной структуре, характерной для большинства крупных компаний. Теперь отдел продаж нес ответственность за продажи, финансовый отдел — за выставление счетов и взимание платежей и т. д. Причем, как и в Virgin Media, операторам службы телефонной поддержки часто приходилось перенаправлять звонки в одно из функциональных подразделений или самим связываться с соответствующим отделом и просить его позвонить на следующий день клиенту. Данный подход не только снижал эффективность коммуникаций, но и приводил к многочисленным ошибкам и проблемам из-за неточностей при передаче информации из подразделения в подразделение. Например, торговый представитель, не знакомый с уникальными техническими особенностями системы клиента, мог принять заказ так, что технические специалисты изначально не могли обеспечить нужную конфигурацию продукта. Простенькие заявки на незначительные изменения, которые, поступи они непосредственно к специалисту, были бы выполнены за считаные секунды, путешествовали от службы к службе, и на их выполнение нередко уходили часы и даже дни.

И руководители Rackspace приняли радикальные меры. Был проведен совместный мозговой штурм с участием службы телефонной поддержки и представителей других отделов, чтобы выработать и предложить идеальную организационную структуру, которая обеспечивала бы качество обслуживания мирового класса. После долгих споров и обсуждений группа рекомендовала создать многофункциональные команды, включив в них представителей всех основных подразделений, контактирующих с клиентами. Руководству свежая идея понравилась, но возникли сомнения, будет ли она работать на практике. В то время процедуры найма и карьерного роста в компании структурировались по функциям, так же как технологические процессы и ИТ-системы. В связи с этим некоторые руководители выражали опасение, что при новой так называемой матричной структуре резко возрастут издержки, а некоторые сомневались, что это позволит на деле улучшить впечатления клиентов от обращения в компанию. В итоге для тестирования идеи решили сформировать две матричные команды, состоящие из специалистов разного профиля; они должны были обслуживать определенную выборку клиентов, работая рука об руку.

Результаты эксперимента были ошеломительными. NPS, поставленные клиентами, которых обслуживали пилотные команды, оказались значительно выше, чем в компании в целом. Количество проблем и вопросов, решенных после первого звонка, выросло с 55 % до свыше 90 %. Уровень затрат и ошибок существенно снизился. И это неудивительно. До введения матричной структуры команды нередко находились в разных зданиях, коммуникации были затруднены, не существовало ни личных взаимоотношений, ни общих показателей, которые стимулировали бы ответственность и обучение. Теперь же менеджер по работе с клиентами мог, прервав разговор с клиентом, заказ которого был оформлен с ошибками, сразу же обратиться к специалисту отдела продаж, сидящему за соседним столом, и попросить прояснить ситуацию. А если клиент звонил по поводу технической проблемы, сотрудник, принявший звонок, мог немедленно решить ее, обратившись к сидящему напротив специалисту по техподдержке (а заодно и узнать что-то новое о технической стороне бизнеса). Формирование матричных команд привело к существенному увеличению числа клиентов и росту индекса чистой поддержки.

Интересно, что NPS сотрудников тоже вырос. Как и большинству из нас, людям приятнее работать в команде, общение в которой ничем не затруднено, все несут общую ответственность, которая обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для качественного обслуживания клиентов. А ведь подобной реструктуризации никогда бы не произошло, если бы руководители компании изначально ограничили задачу внедрения NPS отделом маркетинга или службой по работе с клиентами.

Иными словами, первопроходцы Net Promoter, такие как Rackspace, Virgin Media, Allianz и многие другие, обнаружили, что распределение ответственности и полномочий так, чтобы все в организации вращалось вокруг клиента, существенно ускоряет процесс внедрения этой системы.

Невзирая на несомненную важность реструктуризации функций «первой линии», руководители Rackspace убеждены, что есть один еще более важный фактор создания и поддержания в компании культуры «фанатичной поддержки». Этот фактор — наем правильных людей. «Ведь все определяется базовыми ценностями, а мы не формируем у своих сотрудников базовые ценности, — говорит СЕО компании Лэнхем Напье. — Это много лет назад уже сделали их родители». Хотя одним из первых требований при приеме на работу в Rackspace является высокая техническая квалификация, не это главное. Техническим навыкам можно обучить, а вот умению строить отношения — нет. Поэтому успешный кандидат должен продемонстрировать готовность и желание заботиться о других людях. По словам Напье, «мы нанимаем тех, кто одержим желанием быть полезным другим». В Rackspace члены команд несут личную ответственность за NPS своих клиентов, и благодаря такому подходу данному показателю уделяется не меньше внимания, чем финансовым результатам. Однако помогать людям сотрудников Rackspace, или рэкеров, заставляют не премии, зависящие от NPS. Это желание должно быть их характерной чертой, их отличительной особенностью.

Барбара Талботт, долгое время проработавшая (сейчас она на пенсии) директором по маркетингу в гостиничной сети Four Season, согласна с идеями Rackspace. Она убеждена, что, когда речь идет о наивысшем качестве обслуживания, самое большое значение имеют личные качества сотрудника по работе с клиентом.

Иными словами, если вы нанимаете правильных сотрудников, вам не придется доплачивать им за то, чтобы они старались вызвать восторг клиента, ведь для них это будет самой приятной и благодарной частью работы. Таким людям не нужна специальная мотивация; создайте условия, в которых они смогут обслуживать клиентов на высочайшем уровне и эффективно с финансовой точки зрения, а затем просто не мешайте им.

В сети отелей Four Seasons, разбросанных по всему миру, сформировалась корпоративная культура, в которой первое место в повестке дня каждого подразделения занимает качество обслуживания клиентов. И эта культура начинается с приема на работу нужных людей. Каждый кандидат, от посудомойки до топ-менеджера, в процессе отбора проходит четыре-пять собеседований. Заключительное собеседование проводит главный управляющий отелем. Поскольку культура Four Seasons базируется на сервисе, менеджеры стараются принимать на работу тех, кто изначально демонстрирует правильное отношение к обслуживанию других людей. Им не нужны кандидаты, которых можно обучить вселять в других ощущение важности и значимости, им нужны люди, которые искренне верят в эту значимость. И, судя по всему, компания добилась выдающихся успехов при достижении этой цели. Пишущий под псевдонимом Эндрю Харпер автор информационного бюллетеня «Отчет из убежища Эндрю Харпера», посвященного путешествиям, отмечает: «Такое впечатление, что у Four Seasons чутье на правильных людей… они выбирают их как-то интуитивно… основываясь на энтузиазме или искренности»[23].