Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов - Джефф Забин

Книга, которую вы держите в руках, была так быстро написана потому, что мы, ее авторы, преисполнились энтузиазма по отношению к исследуемому предмету. Но, конечно же, мы не можем не выразить признательность всем, кто поддержал наши усилия и начинания. В первую очередь, это Скотт Хесс – исследователь, писатель и выдающийся футуролог. Его содействие в написании книги, особенно нескольких последних ее глав, сделало настоящее издание намного более глубоким.

Мы хотели бы выразить благодарность нашим коллегам из Global Marketing Solutions (подразделение компании Fair Isaac), поддерживающим нашу увлеченность прицельным маркетингом, особенно Тому Макенери, Ричарду Хау, Гордону Камерону, Джейн Джонсон, Крису Ляйтсу и Шелли Эрман.

Слова искренней признательности пусть примут и руководители маркетинговых подразделений многих компаний, наставлявшие нас на пути открытий. Поскольку невозможно упомянуть каждого из них поименно, мы хотим поблагодарить лично, по крайней мере, некоторых, оказавших особенно сильное влияние на развитие наших представлений о предмете. Это Дэн Коллинз (Ritz-Carlton), Билл Даффи (KraftFoods), Брайан Финк (Nike), Вики Джоунз (SBC Communications), Роб Соломон (Outrigger Hotels and Resorts), Билл Мирбах (Intuit), Рэнди Куинн (Unilever), Майк Доббс (Cingular) и Билл Бин (Pepsi-Cola).

Мы также благодарны Марку Лэндсбергу (Publicis Croupe) и Скотту Муру (Leo Burnett) за то, что они любезно согласились рассказать нам об отношении к исследуемой проблеме в крупнейших в мире рекламных агентствах. Благодарим Сьюнила Гаргу (Marketing Management Analytics), Тима Армстронга (Google) и Рика Мэнсфилда (Catalina Marketing Corporation) за то, что помогли нам глубже понять принципы формирования комплекса маркетинга, целевого привлечения потребителей и поведенческие основы маркетинга услуг, соответственно.

Неиссякаемым источником вдохновения был для нас Мохан Сони, многие наши идеи – плоды давнего сотрудничества с ним. Конечно же, мы бесконечно благодарны Филипу Котлеру – не только за то, что он любезно согласился написать предисловие к лежащей перед вами книге, но и за огромнейшее влияние, которое оказали его работы на науку о маркетинге в целом. Кроме того, мы благодарим Расса Мэйни, Билла Кана, Марка Турчана, Эрика Коэна, Филлис Забин и Рубен Шойт за понимание и отзывчивость.

Искреннюю признательность хотелось бы выразить и нашему литературному агенту, Хелен Риз, а также всему редакционному коллективу, сотрудникам издательства и маркетологам Wiley. Среди них отдельной благодарности заслуживают Эйри Стюарт, Эмили Конвей и Линда Уицлинг. И наконец, огромное спасибо Жаклин Шойт Забин за поддержку, оказываемую ею в ходе написания этой книги. Она, пожалуй, достойна наивысшей благодарности.

Полагаю, ваша компания, как и множество других, способна произвести намного больше, чем продать. Сегодня эта тенденция характерна для большинства предприятий автомобильной, сталелитейной, электронной и прочих отраслей промышленности.

Действительно, с конца 2001 и до начала 2004 года, объем промышленного производства вырос на 5 %, несмотря на то что количество рабочих мест за это время уменьшилось более чем на миллион. Большая часть компаний в наше время может производить намного больше товаров, используя при этом труд меньшего числа рабочих. Это заставляет экономистов предполагать, что уровень безработицы и доход на душу населения в США останутся практически неизменными в течение последующих нескольких лет, даже если в экономике будет наблюдаться стабильный рост в 4–5 % ежегодно.

На многих товарных рынках небывалый рост производительности соответствующих производств вызвал нехватку покупателей и гиперконкуренцию. Это привело к тому, что крупные игроки столкнулись с совершенно незнакомыми проблеми. Самая серьезная из них заключалась в следующем: «Можно ли спасти торговую марку от угасания, не прибегая к политике снижения цен до уровня, при котором даже просто оставаться в бизнесе для компании оказывается экономически невыгодно?»

В 1960-х годах ответом на ужесточение конкуренции стало увеличение затрат на телевизионные коммерческие ролики и прочие формы рекламы и стимулирования сбыта. И, в целом, это работало! Магия телевидения в прямом смысле притягивала зрителей. Их буквально гипнотизировали рекламные ролики, героями которых выступали заурядные обыватели, делившиеся своими впечатлениями о товарах. И какими бы стереотипными ни были эти ролики, они существенно влияли на формирование покупательского поведения широких масс. Компании, вкладывавшие серьезные деньги в шестидесятисекундные ролики, вполне могли рассчитывать на завоевание огромных новых рынков сбыта собственной продукции, а следовательно, и на ощутимый рост прибыли на инвестируемый капитал. Чаще всего результат был более чем предсказуем.

Безусловно, для современного мира характерен абсолютно другой набор норм и правил. Сегодня мало учитывать планомерное снижение воспринимаемой потребителями ценности большинства самых известных торговых марок. Еще недавно наценка, устанавливаемая для наиболее популярных национальных брендов, могла на 15–30 % превышать среднюю наценку на аналогичные товары конкурентов. Сегодня же удачей считается, если эта цифра колеблется в пределах от 5 до 15 %. Особенно это касается бакалейных товаров. По данным агентства ACNielsen, розничные продажи в сетях супермаркетов выросли в среднем на 8,6 % за период с 2001 по 2003 год, в то время как объемы продаж национальных брендов увеличились всего на 1,5 %.

Итак, бренды теряют былое величие. Кроме того, как было сказано выше, многие еще вчера популярные приемы сбыта товаров массового производства сегодня уже не работают. Причин тому – миллион. Намного меньше людей смотрят сегодня телевизор. Те же, кто все-таки смотрит, уже не уделяют рекламным роликам такого внимания, как прежде. Многие зрители просто переключают канал на время рекламной паузы, и в будущем число их только возрастет. К тому же сотни телевизионных каналов в квартире каждого потребителя и дюжина журналов и газет в почтовом ящике создают в его сознании абсолютный хаос, тем самым как никогда усложняя маркетологам задачу достижения целевой аудитории – даже с минимальной долей вероятности.

Однако, как это ни парадоксально, компании по-прежнему продолжают драться за эфирное время, соглашаясь на тридцати– и даже пятнадцатисекундные рекламные паузы и выкладывая порой сотни тысяч долларов за ролик. Почему? Потому что для корпоративной Америки покупка эфирного времени на телевидении – глубоко укоренившаяся привычка. Именно этим путем двигался мир в течение более полувека. А, как известно, привычка – вторая натура.

В действительности, многие корпоративные маркетологи упорно продолжают считать, что традиционный подход к маркетингу в средствах массовой информации ничуть не изменился. И вовсе не потому, что они слепы по отношению к окружающему миру. Скорее, убеждения настолько прочно засели в их сознании, что они стали заложниками собственных взглядов. Как следствие, принимаемые ими маркетинговые решения часто производили впечатление застывших во времени. Если, скажем, в 1985 году 90 % маркетингового бюджета фирмы они выделяли на рекламу в средствах массовой информации, то и сегодня отнюдь не спешат менять соотношения маркетинговых расходов. Неважно, что достигаемый при этом результат стал далеко не столь впечатляющим в мире, где добиться высокой осведомленности о торговой марке посредством традиционных каналов стало намного сложнее.