Столкнулась компания и с другой серьезной проблемой. Разрешение споров по оплате — в ситуации, когда клиент отправляет какой-либо платеж, отраженный в ежемесячной выписке, — обходилось очень дорого; процедура вызывала недовольство клиентов и зачастую не удовлетворяла продавцов. Компания пользовалась отличной репутацией в деле разрешения разногласий подобного рода, но ее усилия, нацеленные на снижение расходов путем передачи функции по обработке таких телефонных звонков зарубежному центру телефонного обслуживания, привели к увеличению числа клиентов-детракторов. Дело в том, что во многих случаях для решения проблемы требовалось только сообщить клиенту полное название организации-продавца или помочь ему вспомнить о конкретной покупке. Однако работавшие вне культурного контекста зарубежные операторы часто не могли ни проявить должного сочувствия, ни освежить память клиента.

Смит понял, что для объединения усилий разных функциональных направлений бизнеса нужно нечто большее, нежели просто регулярно оглашать намерения компании стать лидером в области обслуживания. Необходимо было точнее навести фокус, изменив систему материального стимулирования высшего руководства и остального персонала. Прежняя структура распределения премий и бонусов базировалась на системе сбалансированных показателей (компания установила целевые значения с точки зрения акционеров, клиентов и сотрудников, и на основании этих показателей совет директоров составлял рейтинг эффективности персонала), при этом цели акционеров часто маскировались под цели, защищающие интересы клиентов. Например, целевыми показателями в отношении клиентов для некоторых команд были привлечение новых клиентов и рост прибыли в расчете на одного клиента. Новый план Смита был направлен на повышение значимости достижения целей по клиентам, а следовательно, важности оценок, поставленных самими клиентами, в том числе и NPS. Отныне, если компания не достигала целевого NPS, даже руководители функциональных подразделений не могли рассчитывать на хорошие премии и бонусы. Это изменение весьма существенно повысило энтузиазм и уровень сотрудничества разных функциональных подразделений в деле устранения основных причин, способствовавших появлению детракторов, и поиска экономически целесообразных способов создания промоутеров.

С похожими трудностями столкнулся и Нил Беркетт из Virgin Media, внедряя NPS в своей компании. «Высшее руководство организации быстро понимает и принимает NPS, — говорит он. — Увидев прямую связь индекса с экономическими показателями и ростом, оно почти сразу становится сторонником этой системы. Еще быстрее NPS принимают сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Их вдохновляет идея сделать клиентов счастливыми, что, помимо всего прочего, очень облегчает им работу. Наибольшие усилия при внедрении системы приходится прилагать на среднем уровне управления, то есть среди руководителей функциональных направлений». И это вполне объяснимо. Менеджеры среднего звена привыкли самостоятельно руководить своими функциональными подразделениями и отслеживать прогресс при помощи внутренних показателей, таких, например, как затраты на один звонок или процент просроченных платежей. Им трудно соотнести эти показатели с впечатлениями клиентов от взаимодействия с компанией в целом. По мнению Беркетта, это означает, что при введении NPS людей надо очень многому научить, а также изменить критерии, которыми руководители функциональных подразделений пользуются для оценки их достижений. Он говорит: «Они отлично знают, как контролировать старые показатели, чтобы получать премии и бонусы, а вот применение новых для оценки лояльности клиентов, подобных NPS, нередко вызывает у них затруднения».

Сегодня Virgin Media достигла весьма впечатляющего успеха: рост индекса чистой поддержки составил 15 пунктов — однако на это ушло больше времени и усилий, чем ожидал Беркетт. Помимо изменения системы управления и программ премирования, ему лично пришлось вложить немало сил в информирование персонала и пропаганду важности NPS. Он также добился большего признания достижений тех руководителей, которые отвечали за успех этой системы. Благодаря его усилиям об NPS узнали в других компаниях группы Virgin, многие из них тоже приступили к ее внедрению. И всех их Беркетт предупреждал: «Все не так просто, как кажется на первый взгляд. NPS не просто измеритель — это способ вести бизнес».

Нередко инициатива по внедрению NPS требует реорганизации команд, непосредственно работающих с клиентами, в меньшие группы с большим объемом ответственности либо формирования многофункциональных команд, способных обеспечивать взаимодействие с клиентом на всех этапах цикла обслуживания. Обе эти меры предусматривают переосмысление ответственности менеджеров низшего уровня. Например, в филиалах банков менеджерам, возможно, придется покинуть свои кабинеты и больше времени проводить в операционном зале, общаясь с клиентами.

Реорганизация служб, непосредственно работающих с клиентами, была одним из самых важных изменений, реализованных Беркеттом в Virgin Media. Традиционно центры телефонного обслуживания входили в состав подразделения продаж и маркетинга. Вполне оправданный подход, поскольку во многих компаниях именно отдел маркетинга отвечает за непосредственное общение с клиентами и повышение уровня их лояльности. Однако такая организационная структура осложняла жизнь клиентам, которым для решения вопроса или проблемы нередко приходилось звонить в компанию несколько раз. Беркетт реструктурировал организацию, сгруппировав все центры телефонного обслуживания под управление одного руководителя, ответственного за эксплуатацию сетей, в его подчинении находились также команды по установке и обслуживанию программного обеспечения. И что же? Еще раз послушаем Шона Райзброу: «Раньше клиент мог потратить несколько дней, путешествуя из одного функционального подразделения в другое и много раз совершая звонки, чтобы попасть к нужному специалисту. Сегодня проблемы 75 % клиентов решаются в тот же день или на следующий после обращения, улучшилось и собственно обслуживание. При этом наши затраты даже снизились, поскольку мы избавились от некоторых издержек, связанных с ошибками в технической поддержке». Он добавляет, что, по подсчетам компании, стоимость обслуживания «нулей» (то есть абсолютных детракторов) на 25 % выше стоимости обслуживания промоутеров, поставивших компании высший балл.

В Logitech путешествие с целью внедрения NPS тоже началось с масштабной реорганизации. Все продуктовые бизнес-единицы были объединены под руководством одного менеджера высшего звена, а все функциональные направления, специализирующиеся на работе непосредственно с клиентами, — под началом недавно назначенного директора по маркетингу. Новая группа состояла из специалистов в области маркетинга и контроля качества, представителей службы поддержки и новой команды анализа впечатлений клиентов — независимого подразделения, призванного стать своего рода «рупором» потребителей. Руководитель группы Гленн Роджерс объясняет ее миссию так: «Мы должны убедить остальных работников компании следовать “золотому правилу”, оспорить которое просто невозможно». В Logitech впечатления клиентов от взаимодействия с организацией в основном зависят от их непосредственного опыта использования продукта, поэтому внедрить NPS в процесс разработки продуктов (подробно описанный в главе 8) было для нее жизненно необходимо. Но система Net Promoter также убедила руководителей переосмыслить и подход к взаимодействию с клиентами в целом. Например, полностью реорганизована служба поддержки, трансформировавшись из регионального центра затрат с четырнадцатью подрядчиками в глобальное подразделение, работающее с единственным партнером-аутсорсером. Если старые контракты с подрядчиками основывались на времени обработки обращения клиента, количестве звонков и других подобных показателях, то новое соглашение с подрядчиком базируется в основном на показателях индекса чистой поддержки.