Несмотря на то что Путнам знал, что он подходит для работы в компании Southwest Airlines, как нам понять, что он нам подходит? У меня была возможность провести полдня, беседуя с Путнамом. В какой-то момент я предложил сделать паузу и выпить кофе Starbucks. Одно только предложение привело его в ярость. «Я не пойду в Starbucks! – проскрипел он. – Я не собираюсь платить пять долларов за чашку кофе. И что такое «фраппучино»?» В этот момент я понял, как же идеально Путнам подходит для управления компанией Southwest Airlines. Он был обычным человеком. Парнем, перекусывающим в Dunkin’ Donuts. Он идеально подходил для того, чтобы взять факел у Келлехера и нести его вперед. Southwest Airlines вдохновляла его. Можно сказать, что Келлехер принял на работу человека, который мог представлять главную идею, а не придумывать ее снова.

То же самое можно сказать и о Колин Баррет, ставшей президентом авиакомпании в 2001 году, которая тридцать лет назад была секретарем Келлехера в его юридической фирме в Сан-Франциско. К 2001 году компания имела почти 30 000 сотрудников и 344 самолета. До вступления в должность Баррет говорила, что управление компанией превратилось в «довольно коллективное усилие». Келлехер прекратил свое повседневное участие в делах компании, но оставил такую корпорационную культуру, что не было больше необходимости в его присутствии в стенах компании. Реальный человек был заменен фольклором Келлехера. Но именно этот фольклор помог существованию ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Баррет откровенно признается, что не является самым умным руководителем компании. Конечно, она принижает собственную значимость. Но, заняв место лидера компании, она в первую очередь должна была быть не умной. Ее главной задачей было продвигать причину существования компании. А также персонифицировать ценности и напоминать каждому о том, ПОЧЕМУ они здесь.

На самом деле довольно легко понять, тот ли факел несет преемник. Просто проведите тест с сельдереем и посмотрите, имеют ли смысл слова и поступки компании. Если мы не можем без труда определить ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», просто глядя на ее продукты, услуги, маркетинг и общественные заявления, тогда высока вероятность того, что ее менеджеры сами не знают этого. Если они знают это, то и мы также знаем.

5 апреля 1992 года примерно в восемь часов утра компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». В этот день Сэм Уолтон, вдохновляющий лидер компании, человек, который воплощал причину, по которой он создал самое крупное в мире предприятие розничной торговли, умер в Медико-научном госпитале Арканзасского университета в Литл-Роке от рака костного мозга. Вскоре после этого старший сын Уолтона С. Робсон Уолтон, вслед за своим отцом ставший председателем компании, сделал публичное заявление. «В развитии компании, а также в методах контроля или проводимой политике ничего не изменится», – заявил он. Но, к несчастью для сотрудников, покупателей и акционеров компании, это было неправдой.

Сэм Уолтон был самым обычным человеком. Хотя в 1985 году он стал самым богатым человеком в Америке по версии журнала Forbes, он до конца жизни оставался простым человеком, он никогда не разделял важности, которой остальные люди наделяли деньги. Разумеется, Уолтон был участником рынка, а деньги были для него отличным критерием успеха. Но это не то, что давало Уолтону или сотрудникам его компании ощущение успеха. Выше всего Уолтон ценил именно людей. Народ.

«Позаботьтесь о людях, и они позаботятся о вас», – было его девизом, и все действия Уолтона и его компании доказывали это. Например, в начале своей карьеры Уолтон настаивал на работе по субботам, что было несправедливо по отношению к сотрудникам его магазина, которым приходилось работать по выходным. Он помнил о всех днях рождения и о годовщинах и даже о том, что мать кассира только что перенесла операцию на желчном пузыре. Он жестко критиковал руководство своей компании за езду на дорогих автомобилях и многие годы отказывался пользоваться корпоративным самолетом. Если обычные американцы не имели этого, то этого не должно быть и у тех, кого считали их защитниками.

Компания Wal-Mart никогда не переживала переломный момент, находясь под управлением Уолтона, так как он никогда не забывал, откуда он пришел. «Я все еще не могу поверить в тот факт, что я подстриг волосы в парикмахерской. Где еще я могу их подстричь? – говорил он. – Почему я езжу на пикапе? А почему я должен ездить на «Роллс-Ройсе»?» Часто надевающий твидовый пиджак и водительскую кепку, Уолтон был воплощением тех людей, которым он служил, – обычным американцем.

Создав компанию, горячо любимую ее сотрудниками, покупателями и обществом, Уолтон совершил всего одну серьезную ошибку. Он недостаточно четко выразил словами свою идею для того, чтобы другие могли ее продолжить после его смерти. Это не только его ошибка. Та часть мозга, которая контролирует ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», не отвечает за речь. И поэтому, как и многие другие, максимум, что Уолтон мог сформулировать, это то, КАК реализовать его идею. Он говорил об установлении низких цен на продукты для того, чтобы они стали доступны обычному американскому рабочему. Он говорил об открытии магазинов в сельской местности для того, чтобы людям не приходилось ездить в городские центры. Все это имело смысл. Все его решения прошли тест с сельдереем. Это именно то, ПОЧЕМУ компания была создана, но тем не менее это не было четко сформулировано.

Уолтон принимал участие в делах компании почти до самой смерти, до тех пор, когда его слабое здоровье больше не позволило ему это делать. Как и все организации с основателями-лидерами, физическое присутствие которых помогает существованию ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», его активное участие в развитии компании напоминало всем сотрудникам о том, ПОЧЕМУ они каждый день приходят на работу. Он вдохновлял всех вокруг себя. Так же как и компания Apple несколько лет существовала благодаря дыму, оставшемуся после ухода Стива Джобса, так и компания Wal-Mart некоторое время после его смерти помнила о Сэме Уолтоне и о его ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Но когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» становился все более и более размытым, компания неизбежно меняет свое направление. Вскоре появилась новая мотивация, и это было именно то, против чего выступал сам Уолтон, – погоня за деньгами.

Компания Costco была основана в 1983 году представителем типа «ПОЧЕМУ?» Джимом Синегалом и представителем типа «КАК» Джеффри Бротманом. Синегал получил опыт в розничной торговле по сниженным ценам у Сола Прайса, у которого Сэм Уолтон, как он сам признался, также «позаимствовал» большую часть своих знаний в этом бизнесе. И, как и Уолтон, Синегал прежде всего верит в людей. «Мы планируем создать компанию, в которой все будут обращаться на “ты”», – рассказывал он в своем интервью для еженедельного общественно-политического шоу «20/20» на канале ABC. Следуя этой формуле, компания Costco прежде всего заботится о своих сотрудниках. Их зарплата всегда была на 40 процентов выше, чем у тех, кто работал в Sam’s Club, товарном складе, которым владела компания Wal-Mart. А также уровень бонусов, предлагаемых компанией Costco, был выше среднего, включая медицинское обслуживание более 90 процентов сотрудников. Тем не менее их товарооборот в пять раз ниже, чем в Sam’s Club.