4. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений в стиле «чтобы завтра же тут духу твоего не было!». Именно они и есть основная причина недоброкачественных и проблемных увольнений. Всегда лучше расставаться по-доброму или хотя бы смягчать последствия для всех действующих лиц. А под горячую руку «по-доброму» никогда не выходит.

5. Помните…

Любой сотрудник, даже самый преданный фирме, полезный и уважаемый, может по тем или иным обстоятельствам ее покинуть.

То есть создать в организации брешь, вакуум, который придется быстро заполнять. А это уже проблемное увольнение. Поэтому для всех «ключевых» должностей необходимо выращивать в компании потенциальную замену.

Это проще сказать, чем сделать, потому что многие «ключевые фигуры», как раз наоборот, стремятся остаться незаменимыми и явно или неявно сопротивляются росту своих подчиненных.

Есть ли у вас риск попасть в сложное положение из-за неожиданного ухода из компании необходимого ей сотрудника? Тест очень прост: посмотрите, кто кого замещает при уходе в отпуск (хотя бы в качестве мысленного эксперимента). Если подмена происходит легко и без проблем, значит, риск невелик. Если каждый раз приходится ломать голову, идти на компромиссы (или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости), — думайте сами.

6. Принимая любые решения по увольнениям, просчитывайте их возможные последствия для фирмы. Прежде всего с точки зрения того, какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит во зло вашему предприятию. Хотя бы в форме реализации их на благо вашего злейшего конкурента.

Здесь имеются шансы впасть в паранойю. Хочу вас сразу успокоить: в моей, по крайней мере, практике подобные оценки давали обнадеживающий результат. Вплоть до того, что переход данного персонажа в конкурирующую организацию оценивался как благо для нас: «Классно! Пусть теперь они с ним повозятся!».

7. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того или иного достаточно известного в компании лица. Само собой, не надо объяснять бухгалтерам, почему уволен менеджер отдела снабжения, которого они и в глаза-то не видели. Но в ряде случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.

8. Даже в одиозных случаях предлагайте увольняемому ту или иную форму компенсации. Выходное пособие — само собой. Если возможно — рекомендацию. Я знаю даже случаи, когда компании помогали увольняемым сотрудникам устраиваться на другую работу.

9. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать (вспомните про случай с деньгами из сейфа). И вообще старайтесь в течение какого-то разумного времени отслеживать их дальнейшую судьбу.

10. Всегда проводите с увольняемыми собеседования, где в максимально мягкой форме предостерегайте от действий, способных нанести ущерб компании (то же сохранение коммерческой тайны). Лучше — в присутствии руководителя СБ.

11. Последний и главный совет: если сотрудника необходимо уволить, сделайте так, чтобы он уволился сам.

Короткая глава, в которой обсуждается всем хорошо знакомая тема. Однако в конце дело приобретает несколько неожиданный и интригующий оборот…

Я вообще не был сначала уверен, что стоит писать эту главу. Вроде бы тема всем хорошо известная, да и что нового можно сказать про набор персонала? Но, поучаствовав в нескольких дискуссиях на различных «кадровых» сайтах Интернета, понял, что для многих практикующих кадровиков набор персонала — это лес, который они не всегда замечают, распыляя внимание по отдельным деревьям. Поэтому решил-таки представить вам взгляд на эту тему с высоты птичьего полета. Потому и глава получилась такая коротенькая.

Начнем с того, что это не разовая акция вроде «набрали — и все работают». Для большинства компаний с численностью состава порядка сотен кадровое пополнение — нормальный, естественный и постоянный процесс.

Почему? Во-первых, вспомним главу про увольнения. Из фирмы даже не крупной, а средней по численности ежеквартально увольняется несколько человек. Кто-то получил второе высшее образование и отправился на рынок труда искать лучшей доли. Кто-то вышел замуж, кто-то отправился в декрет. Кто-то просто надоел своему руководству и получил предложение поискать себе более удачное поприще.

Во-вторых, кроме естественного «кадрооборота» существует еще такое явление, как медленное расширение фирмы.

Если компания успешна, она развивается. Прежний состав перестает справляться с объемом работы. Линейные руководители ставят вопрос об открытии в их подразделениях новых вакансий… Это не взрывообразный, а постепенный и на первый взгляд незаметный прирост. А год прошел, смотришь на штатное расписание — почти на четверть выросло.

Наконец, в-третьих, наблюдается и такой процесс, как моральное устаревание менеджмента. Пример вы можете найти во второй главе, где рассказывается случай о последовательной смене кадровичек в одной компании. Организация развивается, управление усложняется и требует от людей новой квалификации и более сильных деловых качеств. Тем, кто не поспевает за этим процессом, даже вполне успешным еще пару лет назад, приходится либо перестраиваться (что для многих оказывается непосильным), либо покидать компанию. А вам — искать людей, адекватных новым условиям.

Таким образом, трудовые ресурсы обладают свойством естественной текучести. Если «температура» в компании достаточно низка, то они, как жидкий гелий, начинают быть сверхтекучими, после чего начинается форменная кадровая чехарда.

О методике «измерения температуры» фирмы (организационного климата) читайте в третьей части книги.

Кадровое пополнение бывает:

1. Поточным. Например, в фирмах, использующих торговых агентов. Как правило, из нанятых «выживает» примерно одна треть, в результате чего через отдел трудовых ресурсов постоянно движется в две стороны (внутрь фирмы и наружу) плотный поток людей.

2. Крупно— и мелкосерийным. Это все же разовое мероприятие, хотя может длиться несколько месяцев. Наблюдается при создании новых подразделений и при расширении фирмы. Представляет собой набор на несколько относительно однотипных должностей. Мой пример: выход фирмы на международный рынок, который потребовал создания ранее отсутствовавшего отдела внешнеэкономической деятельности и международной логистики.

3. Штучным. Те же топ-менеджеры или эксперты в сложных областях. Представьте себе: вам необходимо найти на рынке труда специалиста по торговле металлорежущим инструментом из твердых сплавов. Со знанием отечественной номенклатуры и зарубежных аналогов. Пойдите, побегайте!