Ханна дает четыре совета, которые помогут компаниям защитить свои драгоценные секреты:

• Не информируйте сотрудников о правилах хранения коммерческой тайны во время вступления в должность. Политика компании относительно раскрытия коммерческой тайны неизменно представлена в виде пакета документов: пачки соглашений о неразглашении, нормы гигиены и техники безопасности, политика информационной безопасности и т. д. И все новые сотрудники должны подписать каждый документ. В результате они страдают от информационной перегрузки и с трудом запоминают, что подписали (не говоря уже о том, что им сказали). Необходимо дифференцировать документы – что и когда подписывать. Кроме того, необходимо часто напоминать сотрудникам об их обязанностях.

• Различайте рабочие процедуры и ограничение доступа. Исследования показывают, что, если сотрудники не ощущают доверия к себе со стороны работодателя, они вполне могут разгласить (в том числе непреднамеренно) коммерческие тайны. На практике люди часто делают выводы о степени доверия к себе на основании того, имеют ли они дело с ограничением доступа (например, им запрещен доступ к определенным файлам) или процедурами обращения с документами (например, их инструктируют о важности неразглашения информации, к которой они имеют доступ). В первом случае сотрудники считают, что им не доверяют, а во втором они уверены, что пользуются доверием руководства. По возможности отдавайте предпочтение введению процедур обращения с документами. Если вам нужно ввести ограничения по доступу, убедитесь, что сотрудники понимают, почему такие ограничения существуют, и привлеките их внимание к материалам, доступ к которым им разрешен – что поможет им почувствовать бóльшую степень доверия к себе.

• Проясняйте, кому что принадлежит. Многие сотрудники считают, что обладают правами на работу, которую делают в офисе. Но если сотрудник подписал положение о переуступке прав, любая пришедшая ему в голову идея принадлежит работодателю – а не ему.

• Тщательно контролируйте увольнения. Даже после ухода из компании сотрудники обязаны защищать коммерческие тайны своего бывшего работодателя. Об этом людям следует напомнить во время беседы при увольнении. В тех случаях, когда работодатель и сотрудник расстаются не совсем дружески, со стороны организации будет благоразумным убедиться: юридический отдел отправил уволенному официальное напоминание о том, что он все еще обязан соблюдать требования по неразглашению коммерческой тайны.

«Мы предоставляем вам доступ к этой конфиденциальной информации, потому что верим: вы ее не разгласите».

«Раз в квартал мы должны напоминать всем сотрудникам о нашей политике относительно коммерческой тайны».

«Я нервничаю из-за его увольнения. Следует убедиться, что юридический отдел напомнил ему об обязательствах по отношению к нам и последствиях их нарушения».

“Keeping trade secrets secret”, David R. Hannah, MIT Sloan Management Review, No. 47, Spring 2006.

* * *

Что может рассказать о потенциальном успехе лидера его прошлое.

Проанализировав биографии множества бизнесменов, а также военных и политических лидеров, Гаутам Мукунда из Гарвардской школы бизнеса сформулировал теорию, объясняющую, почему одни лидеры вносят более существенный вклад в историю, чем другие, но при этом большинство из них не играет особой роли в организациях, которыми они руководят. Мукунда утверждает, что руководители могут быть «отфильтрованы» по трем факторам, а степень «фильтрации» будет определять, каковы их шансы оставить в истории неизгладимый след. Вот три составляющие «теории фильтрации лидера» Мукунды:

• внешние условия деятельности – такие, как состояние экономики или вóйны;

• динамика внутри организации – например, в какой степени руководители испорчены бюрократизмом;

• отбор лидера – способ, с помощью которого выбирают лидеров, как правило, генерирует однотипных кандидатов, которые упорно придерживаются общепринятых норм.

Давайте посмотрим, как выглядят в реальности «отфильтрованный» и «неотфильтрованный» лидеры. Так, например, Джон Кеннеди может быть отнесен к категории «отфильтрованных», потому что, прежде чем стать президентом, он приобрел значительный опыт в палате представителей и сенате. В отличие от него Джордж Буш был «неотфильтрованным» лидером, поскольку до выборов в президенты пробыл губернатором всего шесть лет – то есть обладал довольно небольшим опытом.

• По оценке Мукунды, продуктивность лидеров определяется главным образом тем, насколько они «неотфильтрованы». И хотя «отфильтрованные» лидеры (Билл Клинтон) также могут оказывать значительное влияние, бóльшую часть времени они представляют собой всего лишь дополнительную пару рабочих рук.

• Напротив, «неотфильтрованные лидеры» (Авраам Линкольн или Уинстон Черчилль), будучи аутсайдерами по отношению к системе, в большей степени способны ее встряхнуть и инициировать существенные изменения.

• Исследование Мукунды утверждает, что организации, которые хотят осуществить важные изменения, должны с осторожностью относиться к привлечению «неотфильтрованных» лидеров. Среди них чаще наблюдается чрезвычайно низкая результативность труда, и их сложнее оценить с точки зрения пригодности для работы в офисе.

• Мукунда советует организациям, рассматривающим кандидатуру «неотфильтрованного» лидера, внимательно учитывать соответствие навыков человека конкретным условиям потенциальной деятельности (например, сложный период в экономике или блестящие перспективы развития). Прислушивайтесь к убеждениям кандидата – «неотфильтрованные» лидеры часто куда искреннее «отфильтрованных». Кроме того, стоит постараться найти такого руководителя, который уже успешно проходил через фильтр отбора при других условиях, поскольку в этом случае выше вероятность того, что он понимает, как следует адаптироваться к неизбежной бюрократии.

* * *