Срезаешь этот ценный гриб и кладешь в лукошко. Это очень просто. Полагаю, слишком просто, чтобы быть правдой.

Бизнес — это не кресла, заводы и трубы. Все это лишь компоненты, которые могут работать, а могут и не работать. При этом из описания самих компонентов непонятно, работает это как должно или нет.

Все купленные офисные компьютеры и возведенные заводские корпуса — это лишь отражение понесенных в прошлом затрат. Станки и компьютеры купили не затем, чтобы завтра выгодно продать. В будущем они точно подешевеют. Но пока они дешевеют, машинка работает: бизнес что-то делает, и нам капает прибыль. Или не капает. Деятельность бывает убыточной. Мы собрали машинку ради синергии ее компонентов, а никакой синергии нет. Бизнес-план был изначально плох. Или хорош, но мир поменялся. И ничто в графе «Активы» не говорит нам о том, что они сейчас генерят: прибыль или убыток.

Поклонники балансового подхода, вероятно, здесь не сдадутся. Если бизнес убыточный, его же можно закрыть. И продать активы по частям, выйдя на означенную сумму. Если BV больше P, мы все равно положим в карман эту разницу, даже не ведя бизнес. Но. Хотелось бы посмотреть, какой дурак купит по ценам, указанным в бухгалтерии.

Почему в балансе та цифра, а не иная? Неважно, напротив чего — «ноутбук», «станок», «корпус предприятия». Ее посчитали затратным методом. Сколько за ноут заплатили, столько и записали. Потом можно уменьшать на величину амортизации. Сколько-то заплатили и за станок, и за корпус. Но корпус построили не для красоты, а чтобы в нем что-то производить. И производить опять-таки не ради красоты, а чтобы продать. И продать не ради красоты, а чтобы после всех затрат была прибыль. А если прибыли нет и не предвидится, то никому не нужен этот корпус по балансовой цене. Ни вам самим, ни потенциальному покупателю. Дураки на свете есть, но все-таки не настолько.

Почему может не быть прибыли? Потому что, например, вы построили молл в неудобном для покупателя месте. Покупатели не ходят за покупками, продавцы не арендуют площади, а владелец площадей платит за свет, воду, отопление, охрану, не считая налогов и кредитов. Он построил себе антибизнес — машинку по расходованию средств. И он полагает, что машинку можно продать за ту сумму, что ушла на ее возведение? Ее либо нельзя продать вообще, либо можно, но за сумму в разы меньшую. И вокруг нас полно таких антибизнесов.

Можно иметь крупный антибизнес. Например, производство того, что стало людям не нужно. Цена на конечную продукцию упала в три раза. Акции упали в пять раз. Перспективы страшные, но какой замечательный при этом мультипликатор P/BV. Таким образом…

Никто специально не строит моллы в тайге, но часть инвестиций превращаются именно в такие моллы. Возьмите российское машиностроение конца XX — начала XXI века, почти вся отрасль — такой пример.

Это не значит, что P/BV — вредный и бессмысленный показатель. Иногда он говорит что-то дельное. Но иногда бывает как мы сказали. Вопрос, как бывает чаще. Успешных инвесторов школы Грэма, где очень серьезно относятся к P/BV, слишком много, чтобы отрицать очевидное — это действительно работало в XX веке в США. Подчеркнем место и время: XX век, США.

Давайте сначала разберемся со временем. Все три подхода, не только чисто балансовый, опираются на финансовую отчетность, потому что все они так или иначе опираются на цифры. Вопрос, насколько отчетность отражает реальность.

Бизнесы типа «угля и стали», заглядывая в зеркало финотчетности, видят там более-менее адекватное отражение. Все основные активы материальны, сравнительно измеримы, затратный метод работает. Твоя прибыль обычно соответствует мощности твоего завода, и нельзя построить такой же завод, что у конкурента, затратив в два раза меньше средств. Если есть «гудвилл», то непонятно, как его считать, зато можно пренебречь. Пока можно. Ключевое слово — «пока».

Но вот наступает столетие Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google. Какой здесь затратный метод? Прибыль все еще отлично отражается в балансе, но что там с «основными активами»? У стартапа, ставшего успешной компанией, может вообще не быть материальной собственности как таковой. Ни заводов, ни пароходов, ни торговых площадей. Только репутация бренда, интеллектуальная собственность, функции, удачно розданные на аутсорс, пачка контрактов и арендуемый офис, где сидят программисты и маркетологи. Что считать здесь классическими активами? Офисные столы?

При этом машинка либо уже производит отличную прибыль, либо производит впечатление, что отличная прибыль неизбежна. Мультипликатор P/BV может быть каким угодно. Хоть 10, хоть 100. А как точно посчитать стоимость бренда и пачки удачных контрактов? Прикинем на глазок? «Пожалуй, это стоит два миллиарда долларов». — «Давай запишем, что десять. Десять-то лучше». — «Пусть будет компромиссный вариант — шесть?» Вся такая отчетность расходится по швам. Мы же помним, что активы равны пассивам. Правильно, нечто не берется из ниоткуда, двойная бухгалтерия — великое изобретение. Но здесь, кажется, активы зарождаются сами собой. Вроде как мыши, которые, согласно представлениям ученых-виталистов, самозарождались от грязи. Здесь «гудвилл», как виталистская мышь, самозарождается от креативности. Или оттого, что кому-то повезло.

А если непонятно — не лезь. Уоррен Баффетт, например, никогда не увлекается модными технологическими компаниями. Потому что он понимает, что он понимает, а чего не понимает (это отличительная черта умного человека). Не понимает он потому, что классическими методами это вообще нельзя понять.

Уоррен Баффетт не стал глупее, он делает то же, что делал всегда. Просто в новом мире это хуже работает.

Кстати, по-другому и не могло быть.

Это очень важное правило. Давайте рассмотрим на примере. Не будем брать спекулянтов — они упрутся в ликвидность. Возьмем предельно масштабируемую стратегию — стоимостное инвестирование. То, что делал Баффетт и другие ученики Грэма. Допустим, этот метод, если все делать правильно, дает перевес над индексом в 10 % годовых. Допустим, есть группа игроков, которая умеет это делать и обладает каким-то процентом капитализации рынка. Небольшим. Например, 1 %. Но этот 1 % растет со скоростью на 10 % больше рынка, отбирая капитал других участников. Теперь предположим, что стратегия не сломается. Нескольких десятилетий хватит, чтобы весь капитал перешел к этой группе.