Задача конструирования организации возникает с момента зарождения в голове предпринимателя идеи о необходимости создать организацию, способную реализовать ту или иную форму его предпринимательской активности. Создание организации, ее конструирование может потребоваться в рамках инвестиционной модели предпринимательского поведения, инвенторной модели, аквизиционной модели, коммерческой, консалтинговой и даже конъюнктурно-игровой модели (например, информационной системы Интернета). Безусловно, конструирование организации – это реализация организационной модели предпринимательского поведения.

Конструирование организации требует ответа на вопросы:

• Зачем нам это нужно?

• Кто мы такие, каковы наши миссия, видение будущего, цели, философия, ценности?

• Что собой представляет наша команда как профессионалы и личности во всей их сложности и многообразии?

• Какова внешняя среда нашей будущей организации, ее субъекты и факторы прямого и косвенного влияния? (Кто наши потребители, поставщики и другие партнеры, конкуренты, каковы рынки, какова вообще экономическая, политическая и социальная среда нашей деятельности?)

• В чем будет состоять наше главное конкурентное преимущество?

• Каково содержание разделов нашего бизнес-плана?

• Каковы риски?

По ходу проработки ответов на эти и другие вопросы появляются бизнес-план, стратегия, контуры будущей организации проясняются, а число проблем обычно не уменьшается.

Рис. 6.1. Этапы разработки стратегии как основы конструирования и перепроектирования организации

Основой любой стратегии должно быть создание ценностей для потребителей. Ценность можно определить как соотношение полученных потребителем выгод и понесенных им затрат.

В качестве иллюстрации можно привести последовательность этапов такой деятельности менеджмента, как разработка стратегии организации (рис. 6.1).

Ситуационный анализ обычно включает исследование по методу SWOT (от англ. strengths, weakness, opportunities, threats — «сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы»), т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угрожающих факторов, которые влияют на процесс и результаты деятельности. Ситуационный анализ имеет большое значение для всех организаций, но особенно важен для глобальных корпораций, поскольку они проводят свои операции в условиях повышенного разнообразия среды.

Внешняя информация о возможностях и угрозах может добываться из различных источников – сообщений потребителей, правительства, профессиональных журналов, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, профессиональных ассоциаций. Многие компании прибегают к помощи специальных исследовательских фирм, которые предоставляют подборки газетных статей и сообщений в Интернете, анализируют местные и глобальные тенденции. Некоторые корпорации используют более тонкие методы, чтобы получить информацию о конкурентах. Они расспрашивают устраивающихся к ним на работу людей об их визитах в другие компании, берут в штат специалистов, работавших у конкурента, опрашивают его бывших сотрудников или потребителей, отправляются на его производство с экскурсионной целью, выдавая себя за «невинных» посетителей, и даже покупают мусор конкурента. Кроме того, многие компании переманивают к себе высокопрофессиональных ведущих специалистов из конкурирующей фирмы, чтобы досконально ее изучить.

Высшие менеджеры получают информацию о слабых и сильных сторонах своей организации из различных отчетов и докладов, таких как бухгалтерский баланс, бюджет, показатели прибылей и убытков, результаты исследования установок сотрудников и их удовлетворенности трудом. Менеджеры тратят 80 % своего времени на получение и предоставление информации. Оценить плюсы и минусы компании помогают личные беседы и встречи с сотрудниками и коллегами на всех уровнях.

Внутренние сильные и слабые стороны. Сильные стороны — это положительные характеристики организации, которые она может использовать, чтобы достичь стратегических целей. Слабые стороны – это ее характеристики, способные стать помехой в деятельности. В табл. 6.2 указываются те сферы, которые изучают менеджеры, чтобы определить сильные и слабые стороны компании. Полученная информация обычно относится к таким специфическим функциям, как маркетинг, финансирование, производство, исследования и развитие. С помощью внутреннего анализа оцениваются также общие организационные структуры, качество и компетенции менеджмента, характеристики человеческих ресурсов. Изучив все перечисленные сферы, менеджеры могут определить, в чем заключаются сильные и слабые стороны организации по сравнению с другими.

Внешние возможности и угрозы. Угрозы — это характеристики внешней среды, которые могут препятствовать организации в достижении стратегических целей. Возможности — это характеристики среды, способные помочь организации в достижении или превышении стратегических целей. Задающая среда, включающая конкурентов, потребителей, поставщиков и рынок труда, оказывает наибольшее воздействие на стратегическое поведение организации. Общая внешняя среда опосредованно влияет на организацию, однако и ее необходимо знать и учитывать. Общая среда включает развитие технологий, экономику, политико-правовые и международные события, а также социокультурные условия. Кроме того, появление новых возможностей или угроз может быть связано с такими составляющими общей среды, как группы давления, заинтересованные группы, кредиторы, естественные ресурсы и потенциально конкурентные отрасли.

Таблица 6.2

Сферы исследования сильных и слабых сторон организации

Организационное перепроектирование подразумевает ряд преднамеренных действий, предпринимаемых руководством для

снижения издержек – денежных, временных (затрат времени, необходимых для выполнения определенной работы), технологических. Обычно, хотя и необязательно, уменьшение размеров организации достигается путем сокращения численности рабочей силы[121].

Зачастую вместо термина «перепроектирование» (реконструкция) организации используют совокупность альтернативных терминов: снижение, сжатие, уплотнение, стягивание, приостановка найма, разукрупнение, демонтаж, снижение темпа, функциональная специализация, рационализация, перераспределение ресурсов, переназначение функций, перепланировка баланса, реорганизация, перепланировка структуры, переориентировка, сокращение штатов, реинжиниринг, оживление, преобразование, переформирование, изменение размеров, реструктуризация, ограничение, восстановление, выбор оптимальной структуры, уменьшение в объеме, выбор оптимальной организации производства, передача собственности и даже упадок.