Анализ целей организации можно осуществить, опираясь на известные модели идеальной цели. По мнению Дж. Стредвика, цели должны соответствовать аббревиатуре SMART[109].

• Specific – конкретными и напряженными. Конкретность целей подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных целей в соответствии с теорией целеполагания означает, что мотивация и результативность возрастают, когда цели трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

• Measurable – измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они выполнены. Измеряемость целей облегчает установление обратной связи на основе фиксации и рассмотрения промежуточных результатов.

• Agreed – согласованными и достижимыми. Согласованность целей означает и их увязку с целями организации, и согласие с ними работников. Если работники не согласны с целями, считая их слишком трудными, у них появляется стимул потерпеть неудачу, чтобы доказать, что они были правы, определяя цель как недостижимую. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке цели, работники довольно прохладно относятся и к ее выполнению. Участие же дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.

• Realistic – реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Цели уместны, когда на любом уровне они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, и реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества целей, что временами превращается в трудную задачу. Если перед работником 25 или 30 целей, процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если целей всего две-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество целей по возможности должно быть в диапазоне от четырех до десяти.

• Time-related – соотнесенными со временем, т. е. должно быть известно, к какому моменту следует их выполнить.

Еще один набор требований к целям устанавливает автор книги «Подними свою самооценку» Джон Каунт[110]. Он считает, что эти требования могут быть представлены аббревиатурой CREAM, которая образована из начальных букв слов clarity, realism, economy, activity, means (соответственно: ясность, реализм, экономичность, активность, средства). Одно из значений слова cream — «лучшая часть, цвет чего-либо; квинтэссенция чего-либо».

Как видим, обе схемы требований к формулировке целей и их содержанию достаточно продуктивны, дополняют друг друга. Есть и пересекающиеся элементы. На наш взгляд, если к качествам по схеме SMART добавить «экономичность, активность и средства» из схемы CREAM, получится исчерпывающий набор требований к целеполаганию. Будем в дальнейшем считать, что целеполагание по принципу «SMART – CREAM» включает такие аспекты, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, экономичность, активность и увязка по ресурсам, средствам.

Умение ставить цели, определяющие видение будущего и соответствующие требованиям SMART – CREAM, особенно в части возможностей получения необходимых ресурсов, отличает менеджера-профессионала от простого властолюбца. Часто в деятельности менеджера проблема приобретения ресурсов, их своевременного и гарантированного поступления настолько важна, что в целеполагании у руководителей, не обладающих социально ориентированным системным мышлением, затмевает действительно важные общественные цели.

Если субъектом анализа является работник организации, то цель анализа – определить приемлемость для него условий труда и возможность удовлетворения своих потребностей. Если же субъект анализа – общество, то целью анализа будет оценка степени ответственности организации перед своим персоналом как перед частью сообщества.

Среди показателей, называемых американским ученым Скоттом Д. Синком в качестве способных отразить конечные результаты деятельности организации, есть обобщенный параметр КТЖ[111]. Он характеризует уровень благоприятствования физическому и психическому состоянию работников общего рабочего окружения организации[112]. Этот параметр отражает восприятие людьми условий труда и жизни в организации:

• удовлетворенность процессом труда, предметами и средствами труда (согласно теории содержания работы в среднем работа будет приносить удовлетворение, если в ней будут присутствовать значимость, законченность, самостоятельность, или автономность, разнообразие и оперативная обратная связь по достигнутым результатам);

• удовлетворенность нормированием, организацией труда, условиями труда и быта на рабочем месте, безопасность на рабочем месте, отсутствие или достойная компенсация за неблагоприятные условия труда;

• удовлетворенность материальным стимулированием, наличие и достаточный в соответствии с ожиданиями работника размер всех видов вознаграждения и материальных благ, получаемых за труд;

• удовлетворенность руководством (принятие работниками организационно-правовой формы своей компании и специфики управления ею, соучастие в принятии решений, открытость коммуникаций и информации, необходимой работникам, индивидуальный подход, желаемый стиль руководства, уважение к личности);

• удовлетворенность пребыванием в коллективе, своей ролью в коллективе, социально-психологическим климатом;

• удовлетворенность политикой развития работников, обучения, карьерного продвижения;

• наличие чувства безопасности, уверенности работников в будущем, социальные гарантии – длительной занятости, социальной защиты (коллективный договор и профсоюз, социальные программы, льготы за заслуги и выслугу лет);

• гордость за свою работу и организацию, лояльность организации, готовность работника идти ради сохранения и процветания организации на некоторые разумные издержки и т. д.

Вряд ли найдется организация, где все составляющие КТЖ всегда и всеми воспринимаются высоко, но в социально ориентированных организациях удается поддерживать высокий уровень КТЖ для подавляющей части работников и тем самым способствовать высокой оценке работниками организации, высокому уровню лояльности и отдачи.

Обычно основные усилия по повышению КТЖ акцентируются на улучшении рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудников, снижении профессиональных стрессов и развитии отношений «рабочие – менеджмент».