9. Получение окончательного результата и его анализ, обоснование вывода: либо цель достигнута и проблема решена, либо необходимо продолжить работу, расширить фронт работ, либо следует прекратить работу, либо необходимо вернуться на какой-либо предшествующий этап.

10. Принятие обоснованного решения относительно дальнейшей судьбы группы: роспуск, трансформация, поручение другой работы.

Последовательность этапов, работ, процедур, включенных в алгоритм, не должна рассматриваться как жесткая. Многие процедуры реализуются в итерационном режиме: работа над последующим этапом может привести к необходимости уточнить, переделать некоторые аспекты этапов предыдущих. Кроме того, конкретный компетентный менеджер может прийти к необходимости внести изменения в данный алгоритм.

Критерии решения относительно дальнейшей судьбы группы могут быть такими: благоприятные/неблагоприятные с точки зрения организации тенденции в развитии, поведении и продуктивности группы; наличие/отсутствие работы, способной заинтересовать группу и обеспечить ее развитие; благоприятные/неблагоприятные перспективы развития самой организации и групповой работы в ней.

В случае благоприятной для организации и развития группы ситуации реализуется подход «работа для группы»:

• осуществляется анализ новой ситуации и нового состояния группы;

• определяются задания, которые могли бы быть поручены группе;

• определяются критерии выбора задания для группы, например такие, как более высокий уровень сложности по сравнению с предыдущим заданием, уровень и причины интереса к нему членов группы, значимость задания для организации, наличие в задании развивающего потенциала;

• из набора возможных заданий подбирается задание, способное увлечь группу на новые достижения;

• и далее, начиная с позиции 3 алгоритма (кроме пунктов 6.5 и 6.6).

Как следует из алгоритма организации командной работы, чтобы управлять группой, требуются компетенции в области менеджмента организации, управления персоналом, производственного менеджмента, психологии, социальной психологии, нормирования и организации труда и т. п.

В настоящее время в качестве исключительно популярного метода решения проблемы недостаточной продуктивности группы применяются тренинги, направленные на повышение сплоченности и коммуникативности. Проблема же может заключаться в следующем:

• неэффективная организация труда работников;

• несовершенное оборудование и другие средства труда;

• плохие или опасные условия труда;

• плохое обслуживание рабочих мест средствами труда и ресурсами, в том числе информационными;

• механистический подход к людям;

• негодный стиль управления или вообще отсутствие грамотного менеджмента (миссия, видение будущего не определены или выглядят непривлекательно, планы организации сотрудникам неизвестны, организация деятельности далека от совершенства, сама работа неинтересная, контроль жесткий, стимулирование неэффективное, потребности работников не учитываются, принципы назначения и распределения вознаграждения непонятны и/или не разделяются сотрудниками, полномочия не делегируются, доверия к людям нет).

Приведенный круг факторов непродуктивности группы далек от полноты, тем более что каждая группа и каждая ситуация имеют свою уникальность. Но их ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов, и прежде чем приглашать тренера сплоченности, менеджер должен быть достаточно компетентным, чтобы наряду с пониманием значения факторов социально-психологического характера довести до необходимого уровня организационно-правовые, технико-технологические, экономические и ресурсные факторы.

Команда не является эффективной только в силу ее создания. К примеру, сборная России по хоккею с шайбой на чемпионате мира в 2000 году состояла из звезд HXЛ, что не помешало ей занять одно из последних мест. «Команда звезд» – это не то же самое, что «звездная команда». Очевидно, что если группа талантливых людей собралась вместе в одну команду, это еще не означает высоких результатов. Р. Хэкмен выявил ряд характерных факторов, мешающих эффективной работе команды, к числу которых относятся:

• вознаграждение и признание успехов индивидов вместо успехов команды;

• отсутствие поддержки стабильности состава команды;

• недостаточная автономия членов команды;

• отсутствие укрепления взаимозависимости членов команды;

• недостаток заботы об ориентации всех членов команды на общее дело.

Американский ученый М. Вереспей отмечает: «Руководство корпораций, начитавшись историй об успехах, начинает настаивать на внедрении командной работы. Но это неправильно. Рабочие команды не всегда работают и могут даже быть неверным решением спорной ситуации»[99].

В табл. 5.4 показаны некоторые минусы организации команды.

Таблица 5.4

Минусы организации команды[100]

Кроме того, в группах возможно проявление группизма (группового мышления, когда интересы дела приносятся в жертву стремлению сохранить гармонию в межличностных отношениях) и разнообразных форм девиантного группового поведения – от группового эгоизма до прямых преступлений.

6.1. Задачи анализа

6.2. Анализ миссии и видения будущего организации

6.3. Анализ философии, политики и целей организации с позиций персонала

6.4. Анализ качества трудовой жизни и социального партнерства

6.5. Анализ социально-психологического климата в коллективе

6.6. Анализ организационной культуры

6.7. Конструирование и перепроектирование организации

Анализ – в нашем случае это синоним научного исследования, имеющего целью познание объекта анализа. В процессе исследования осуществляется разложение (мысленное или реальное) целого на элементы (разложение объекта на элементы – это еще одно значение понятия «анализ»), сравнение, синтез, классификация и систематизация, обобщение, абстрагирование.