В разных трудовых обстоятельствах требования к степени совместимости различны, но решать эту задачу необходимо всегда. Бывает, что наиболее продуктивным является не близость параметров, а их взаимодополнение, что определяющими являются один или два вида совместимости, а остальные несущественны. В каждом случае формирования работоспособной группы целесообразно привлечение специалистов в области психологии, социологии, социальной психологии.

3. Доверие. Достигается, в частности, в процессе применения методик экономического обоснования сотрудничества, эффективности доверия, направленности на взаимный успех, на учет интересов каждого: метод «орешки», дилемма арестантов, тренинги в парах, взаимные комплименты, достижение совместных успехов.

4. Приоритет общей цели. Миссия, видение будущего группы должно быть для всех ценными и привлекательными. Цели должны соответствовать требованиям CREAM-SMART и быть хорошо структурированными. Разделение всеми и высокий (лучше – высший) приоритет для каждого общей трудовой цели. Вовлеченность членов группы в процесс принятия решений, партисипация.

5. Личная ответственность за общее дело, самоотверженность, готовность пойти на издержки в интересах общего дела. Появляется, вероятно, как следствие приобретения группой предыдущих качеств.

6. Взаимовыручка, взаимопомощь, взаимоподдержка – психологическая и трудовая – являются и индикаторами, признаками команды, и факторами ее эффективности. Информацию о наличии этих свойств можно получить методами наблюдения, позволяющего фиксировать появления форм поведения, поступков, говорящих о самоотверженности (хотя бы небольшой) в интересах общего дела.

7. Личная дружба. Возникает в процессе коммуникаций, нарастания симпатии, эмпатии, аттракции, доверия.

8. Высокая продуктивность. Следует определить уровни: ниже ожидаемого, средние, выше ожидаемого, критерии и показатели оценки результатов продуктивности и ожиданий.

9. В общем, достаточно высокий уровень качества трудовой жизни (КТЖ) – он должен способствовать продуктивности и развитию группы, а не отвлекать потенциал на преодоление бытовых трудностей. Однако преодоление общих трудностей, в том числе по КТЖ, может способствовать сплочению группы и выявлению потенциала и роли каждого члена группы (вспомним поездки студентов «на картошку»). Рассмотрение элементов КТЖ в качестве позитивного или негативного фактора зависит от текущей задачи, решаемой группой: если задача – сплочение и взаимопознание, трудности нужны, если задача – решение производственной проблемы, трудности быта могут помешать.

Перечисленные признаки пересекаются и играют взаимозаменяемые роли. Доверие, дружба, взаимопомощь, сплоченность, сотрудничество, разделение общей цели, взаимопонимание могут рассматриваться как индикаторы стадии развития социальнопсихологической сферы команды, как признаки высокоразвитой команды, как симптом группизма, как факторы формирования команды, требующие исследования и развития. Продуктивность – это и конечный результат развития команды (динамичный, ситуативный), и фактор роста сплоченности (достижение общего успеха).

Общая идея комплектования команд в ролевых подходах заключается в том, чтобы определить, кто из команды какие роли мог бы выполнять с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы выполнять все роли, необходимые для эффективной деятельности (табл. 5.3). Список ролей может варьировать у различных исследователей и даже у одного и того же автора на разных этапах его творчества. Однако самое важное то, чтобы подобный список позволял сформировать команду по принципам взаимодополнительности, определить сильные и слабые стороны такой команды, позиционировать ее членов и определить возможности и направления саморазвития.

Таблица 5.3

Командные роли (модель Р. Белбина)

То, насколько успешно человек справится с той или иной командной ролью, определяется его установками и способностями. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый, примерно для 30 % не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонны к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них «выпадают» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводятся:

• диагностика установок. Методы: опросники, самоотчеты, интервью. Определение индивидуальных предпочтений по командным ролям и общих установок на командную работу и сотрудничество;

• диагностика способностей. Метод: тестирование. Оценка интеллекта, критического и творческого мышления; определение личностной ориентации (экстраверсия – интроверсия; эмоциональная устойчивость – неустойчивость и др.);

• квалификация поведения. Методы: ситуационно-поведенческое тестирование, центры оценки, деловые игры, наблюдение в реальной деятельности. Одновременно оцениваются готовность и способности к определенному ролевому поведению. Субъектами оценки выступают наблюдатели-оценщики и партнеры по команде[96].

Авторский тест Белбина, позволяющий с валидностью, присущей личностным опросникам, выявить склонность респондента к исполнению той или иной из рассматриваемых ролей, достаточно распространен и доступен.

На стадии упорядочивания или на стадии продуктивности в команде может возникнуть существенная проблема, особенно если команда отказывается двигаться дальше. Это нарастающая неспособность порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Несмотря на то что члены команды могут чувствовать максимальную удовлетворенность от пребывания в строго охраняемой единице, команда рискует подпасть под влияние группового мышления, или группизма. Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач. Недостает разнообразия и вызовов для совершенствования отношений в команде[97].