Кто не прибегает к новым средствам, пусть ожидает новых болезней, потому что время – величайший мастер нововведений.

Фрэнсис Бэкон

Последствия для персонала моей канцелярии совершенно неожиданные. Сначала они все энергично протестуют против моих реформ и жалуются секретарям ЦК, что работать со мной невозможно. Когда все же твердой рукой я все реформы провожу и результаты налицо, протесты, по сути дела, умолкают. Но раньше весь день их работы терялся впустую – по долгим и бесплодным поискам. Теперь вся работа происходит быстро и точно. И ее оказывается гораздо меньше. Теперь сотрудники приходят в 9 часов, а в 5–6 часов все кончено. Теперь они располагают свободным временем и могут иметь личную жизнь. Довольны они? Наоборот. Раньше у них был в собственных глазах ореол мучеников, идейных людей, приносящих себя в жертву для партии. Теперь они – канцелярские служащие в хорошо работающем аппарате, и только. Я чувствую, что все они полны разочарования.

Мне подчинен секретариат Политбюро. Он, как и секретариат Оргбюро, состоит из десятка преданных, отобранных и проверенных партийцев. Они тоже работают с раннего утра до поздней ночи. Неразбериха и хаос здесь еще больше, чем в Оргбюро, – здесь гораздо больше бумажных гор, наваленных в непонятном порядке. Найти какую-нибудь бумагу или справку удается редко. А если удается, то по особой причине. Одна из сотрудниц, Люда Курындина, высокая и крупная девица, обладает поразительной и трудно объяснимой памятью. Нужно срочно найти доклад, который месяц или два тому назад прислал Высший Совет Народного Хозяйства по вопросу о политике цен. Где он может быть? Просто найти его невозможно. Курындина погружается в сеанс ясновидения и наконец вспоминает, что, кажется, она его видела в одной из папок вон в том углу (огромного архива). Просматривают все эти папки, и иногда доклад действительно находится.

Я приступаю к такой же реорганизации при помощи картотек и индексов, как и в Оргбюро. Но здесь это персоналом принимается лучше – секретариат Оргбюро находится рядом в этом же этаже, и о чудодейственных результатах реформы здесь давно известно. Через два-три месяца все приходит в норму, всякая бумага находится мгновенно. Секретари ЦК и заведующие отделами, которые раньше считали совершенно безнадежным обращаться в пучины Политбюро, сейчас не только обращаются и немедленно получают нужную справку, но начинают ставить нас в пример своим подчиненным: «Почему у вас такая неразбериха? Почему вы ничего не можете найти? Смотрите, в секретариате Политбюро бумаг в десятки раз больше, чем у вас, а нужная справка всегда находится моментально».

Качество инновации не зависит напрямую от ее размера. Наоборот, чем она меньше, тем лучше. Это <…> успешная попытка найти и включить в свой бизнес последнюю частичку, которой недостает, чтобы превратить уже существующие элементы в новое и гораздо более продуктивное целое.

Питер Друкер

Через три месяца персонал, как и в секретариате Оргбюро, приходит к нормальной работе: все заканчивается не в час ночи, а в 5–6 часов дня. Но здесь разочарования нет. Здесь персонал себя простыми канцеляристами считать не может. Он знает, что весь день через его руки проходят все государственные секреты, он этим гордится, и всегда и во всяком случае считает себя персоналом особо доверенным.

Борис Бажанов «Воспоминания бывшего секретаря Сталина»

http://chaikago.by.ru/ychoba/knigi/Moshkov3/MEMUARY/BAZHANOW/stalin.html

Растущее число магазинов и расширение занимаемой Wal-Mart доли рынка в конечном счете побудили Сэма Уолтона пойти на огромный риск по части технологии. Телефонные линии с их ограниченной пропускной способностью начали тормозить сбор больших объемов данных, необходимых для ведения учета по операциям. В 1983 г. было предложено решение: частная спутниковая система, способная передавать не только голос и данные, но и видеоизображение Уолтона, возглавляющего селекторные совещания. Технология не была по-настоящему испытана, а цена для такой компании, как Wal-Mart, огромна. Несмотря ни на что, проекту дали зеленый свет. Естественно, стоимость монтажных работ значительно превысила бюджет. Когда систему наконец установили, она часто ломалась, пока техники не выловили все дефекты. Но затраты окупились сторицей. Имея самую большую частную спутниковую систему связи в Соединенных Штатах, компания Wal-Mart стала успешно применять ее для отслеживания грузовиков с товаром, передачи обучающих видеопрограмм и ускорения обработки операций с кредитными карточками. Экономия, достигнутая за счет выявления мошенничеств с кредитками, оказалась более чем достаточной, чтобы оправдать систему.

Игорь Добротворский «Деньги и власть, или 17 историй успеха: жизнь, деятельность и деловые секреты величайших в мире сверхбогачей»

http://onby.ru/idobrotvorskijuspeh/11/

В ту ночь Господь отнял сон от царя, и он велел принести памятную книгу дневных записей; и читали их пред царем…

Библия, книга Есфирь, 6:1

В XX веке менеджмент научился управлять физическим трудом – анализировать его, планировать, повышать его эффективность. Главная задача менеджмента в XXI веке – научиться управлять творческим трудом, работой специалистов и менеджеров. Так формулировал главную задачу современного менеджмента отец-основатель этой науки Питер Друкер в одной из своих последних работ «Задачи менеджмента в XXI веке».

Тайм-менеджмент – технология, позволяющая резко повысить личную эффективность менеджеров и специалистов – в последние несколько лет стала хорошо известна в российской бизнес-среде.

Эта технология, как и все другие управленческие технологии, не нова. Еще у царя Артаксеркса была «памятная книга дневных записей» (по-нашему – ежедневник); древнеиндийский трактат «Артхашастра» предписывал царю определенный режим дня; чиновники в Российской империи покупали «памятную книжку» с ежедневником на предстоящий год и указанием приемных часов столичных присутственных мест.

Просвещенные люди управляли личным временем всегда. Но приблизительно к 1970-м годам интенсивность работы менеджеров стала так высока, что тайм-менеджмент, искусство управления личным временем, выделился в особую дисциплину менеджмента. Появились специализирующиеся на тайм-менеджменте консультанты, первые учебники по личной эффективности руководителя и т. д.

Тайм-менеджмент, или самоменеджмент, изначально сложился как технология, применяемая человеком самостоятельно. Но в XXI веке этого уже недостаточно. Возникла необходимость сделать личный тайм-менеджмент, самоменеджмент сотрудников, частью системы корпоративных стандартов. Частью того общего языка, на котором говорят люди в организации.

Надеюсь, прочитанная вами книга подарила вам множество идей, подходов, инструментов и практических примеров поиска такого «общего языка», делающего работу всех сотрудников компании более эффективной и комфортной.