Как строится моя система планирования? Я использую принцип «1–7–31», о котором узнал на тренинге. Мой файл состоит из двух листов: «1–7–31» и «По дням». На лист «1–7–31» я заношу общий список всех заданий. Ежедневно, в конце или в начале дня, провожу анализ заданий со значением «день» и «неделя». Еженедельно анализирую задания со значением «месяц – год». В Excel это делается просто, к тому же можно легко поменять значение, присвоенное задаче. Для выбора задач с заданным значением из общего списка удобно применять автофильтр. Таким образом, с помощью автофильтра я, например, выбираю задачи со значением «день», и они формируют список необходимых заданий на следующий день. Этот список я копирую и переношу на второй лист файла – «По дням».

Лист «По дням» я использую для планирования каждодневных задач. Он представляет собой практически готовый план работы на текущий день. Еще одно преимущество Excel – возможность выбирать разный цвет фона ячеек. Так, например, зеленым цветом я выделяю фамилии исполнителей задач (что дает возможность держать процесс выполнения под контролем); желтым – наиболее важные задачи, требующие особого внимания; красным – срочные задания, за которые придется отчитываться перед руководством, а синим – вопросы, связанные с рабочим процессом косвенно. Такова вкратце моя система планирования в Excel, которая значительно облегчила мне управление рабочими задачами.

Роберт Оуэн разработал особое устройство, так называемый «тихий монитор» для улучшения дисциплины. По этой системе Оуэн ставил четыре различных оценки каждому своему помощнику, а те, в свою очередь, каждому из своих подчиненных. Эти оценки различались цветами: черный, синий, желтый и белый – в порядке возрастания качества. Брусок дерева с четырех сторон окрашивался в разные цвета. В конце каждого рабочего дня выставлялись оценки, и соответствующая оценке сторона бруска поворачивалась к пролету цеха. Любой рабочий, проходя мимо блока, мог быстро оценить работу свою и других рабочих за прошедший день. Это новшество должно было мотивировать «хороших парней» и подгонять отстающих.

История менеджмента. Тема 5

http://www.humanities.edu.ru/db/msg/2422

Чарльз Бэббидж занял достойное место в истории исследования операций и науки управления. Он продемонстрировал первый в мире автоматический калькулятор, свою «дифференцирующую машину» в 1822 г. Девяносто одним годом позже ее основные принципы были использованы в счетных машинах Бурронгса. Бэббидж пользовался поддержкой правительства в работе над калькулятором, но его несносный характер оказал ему медвежью услугу: чиновники с недоверием стали относиться к его «аналитической машине» – универсальному компьютеру… В концепции компьютера Бэббиджа имелись все основные элементы современных моделей. У него был запас или устройство памяти, арифметическая единица, внешний хранитель памяти и условные преобразователи. Бэббидж создал для своего компьютера игровые программы, которые стали предшественниками современных игровых методов бизнеса. Компьютер Бэббиджа не стал ни игровой приставкой, ни счетной машиной, ни коммерческой реальностью. Долгие десятилетия концепция компьютера Бэббиджа пылилась невостребованной, ожидая развития электронной технологии.

Он создал также «метод наблюдения производства», который был очень близок к научному, системному подходу в исследовании операций. Согласно Бэббиджу, наблюдатель должен подготовить список вопросов относительно используемых материалов, допустимых потерь, расходов, инструментов, цен, рынка, рабочих, их заработной платы, требуемых навыков, продолжительности рабочего дня и т. д. В сущности, это было та же процедура, которая используется современным аналитиком или консультантом.

История менеджмента. Тема 5

http://www.humanities.edu.ru/db/msg/2422

Один из первых ярких примеров попыток управления большими системами связан с именем генерала-интенданта Дэниэла Маккэлема. В 1854 г. он работал над развитием системы управления Эрийской линии. В частности, он разработал целый набор процедур для координации действий в области управления национальными железными дорогами. Среди принципов хорошего управления Маккэлема были и такие: определенное, конкретное описание работы, частое и точное сообщение о выполнении задания, персональная ответственность и подотчетность каждого в организации. Свои принципы Маккэлем сформулировал так.

1. Надлежащее разделение ответственности.

2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и чтобы эти обязанности носили реальный характер.

3. Возможность узнавать, честно ли выполняются эти обязанности.

4. Большая точность и оперативность в отчетах обо всех нарушениях обязанностей, чтобы оплошность можно было сразу исправить.

5. Эта информация должна поступать через систему ежедневных докладов и проверок, которые не должны обременять главных чиновников и уменьшать их влияние на подчиненных.

6. Принятие системы, которая не только позволяет генерал-интенданту обнаруживать ошибки тотчас же, но и определять виновного.

Чтобы реализовать эти принципы, Маккэлем разработал организационную специализацию высокой степени. Вся работа проводилась в три этапа.

1. Сначала он разделил рабочих по принципу выполняемой работы и требований, предъявляемых к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки отличия, присущие его работе.

2. Затем создал многочисленные правила, чтобы ограничить для людей возможность делать работу в соответствии со своим пониманием.

3. Наконец разработал формальную организационную диаграмму – прототип современных технологических карт бизнес-процессов.

Диаграмма имела форму дерева (своеобразная древовидная карта – идея, реализованная задолго до Тони Бьюзена) и изображала линии полномочий и ответственности, разделение труда среди операционных единиц, линии связи для ответа и контроля. Корнями дерева являлись правление директоров и президент; ветвями были операционные подразделения плюс штат по обслуживанию машин, автомобилей, мостов, телеграфов, казначеи, секретари и ремонтные служащие; листьями – различный местный фрахт и кассы, диспетчеры и так далее, к самому низкому элементу. Приверженность формальным линиям власти и полномочий в организации была абсолютной: «Внедрение четкой системы дисциплины является обязательным спутником успеха. Все подчиненные должны быть подотчетны и должны управляться только непосредственным начальником; повиновение не может осуществляться, если в процесс дачи указаний непосредственным начальником вмешивается вышестоящий». Маккэлем не допускал никаких исключений из этого правила единства команды; любые действия вне этого принципа сломали бы его систему управления, основанную на персональной ответственности.