A. Обязательных требований к наличию такого рода навыков у сотрудников нет.

B. Для отдельных сотрудников некоторые навыки формализованы в должностных требованиях (например, печатание вслепую для секретарей).

C. Все сотрудники в обязательном порядке владеют рядом таких навыков.

2. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ НАВЫКАМИ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ?

A. Существуют KPI или другие аналогичные показатели эффективности деятельности.

B. Проводится обучение навыкам эффективной работы.

C. Ряд навыков эффективной работы закреплен в качестве обязательных, владение ими регулярно проверяется.

3. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ?

A. Задачи ставятся без анализа внутренних ресурсов и возможностей.

B. Происходит обсуждение с сотрудниками дополнительных возможностей повышения эффективности.

C. Проводится ТМ-диагностика.

4. КАКИЕ ИЗМЕРИТЕЛИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ?

A. Измерители не используются.

B. ТМ-навыки упоминаются в корпоративной HR-системе в числе требований к определенным должностям, отслеживается наличие у сотрудника этих навыков, при их отсутствии проводится обучение.

C. Используется система измерителей, позволяющая количественно отслеживать ТМ-навыки и их изменения.

5. КАК В КОМПАНИИ ПРОВОДИТСЯ АТТЕСТАЦИЯ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ?

A. Формальной аттестации не проводится.

B. Проводится тестирование после тренингов и другие аналогичные формы проверки.

C. Аттестация ТМ-навыков включена в формальную корпоративную систему аттестации.

ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует достаточно хорошо выстроенная система отслеживания навыков персональной эффективности. Следующий шаг – ТМ-автоматизация для высвобождения дополнительных резервов времени и снабжения сотрудников еще более эффективными инструментами работы.

ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внедрены элементы системы отслеживания навыков персональной эффективности, но есть значительные резервы повышения как персональной, так и командной эффективности сотрудников. Следует внедрить методики ТМ-диагностики и ТМ-аттестации для систематизации работы с навыками персональной эффективности.

ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь сложившейся системы работы с ТМ-навыками в компании нет, это оставлено на усмотрение сотрудников. При планировании ТМ-обучения в программу посттренингов целесообразно заложить экзамены по базовым ТМ-навыкам.

ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ (МАЛАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ) – воплощение корпоративных стандартов личного и командного тайм-менеджмента в настройках существующих в компании IT-систем.

БОЛЬШАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ – внедрение крупных корпоративных IT-систем.

Большая автоматизация привычна российским предприятиям: любой руководитель понимает, что без грамотно выстроенных IT-решений управлять современной компанией невозможно. Большой автоматизации посвящено множество книг и статей, сотни компаний предлагают различные отечественные и западные информационные системы. При этом большие, тяжелые IT-решения – это авианосец, позволяющий выполнять масштабные управленческие задачи. Но при создании этого авианосца никто не может заранее позаботиться об удобстве каждого конкретного офицера и матроса, учесть все их пожелания и потребности, многие из которых заранее просто нельзя предвидеть.

Малая автоматизация становится следующим логическим шагом после большой. Командир одной из батарей авианосца (например, руководитель одного из департаментов РАО «ЕЭС») понимает, что для эффективной работы его и его подчиненных ему необходимы несколько дополнительных биноклей и более совершенные оптические прицелы. А еще сиденья для стрелков железные и потому жесткие – вроде бы мелочь, но после нескольких часов боевого дежурства подчиненные больше думают о синяках на мягких частях тела, чем о противнике.

Теоретически службу на батарее авианосца можно сделать более удобной и путем большой автоматизации. Руководитель департамента РАО «ЕЭС» мог бы отправить заявку поставщикам корпоративной системы документооборота («производителям авианосца») и через полгода за 200–300 тысяч долларов получить необходимые новые функции.

Однако, оказывается, в стандартном походном армейском комплекте (в нашем случае – в программе Outlook) есть все необходимые заготовки для того, чтобы в походно-полевых условиях за две-три недели (и 20–30 тысяч долларов) разработать нужные оптические прицелы и бинокли. А в последней версии стандартной флотской шинели разработчиками предусмотрен специальный ремешок, позволяющий превратить ее в удобную подстилку.

Большая и малая автоматизации дополняют друг друга, как корпоративный менеджмент и корпоративный тайм-менеджмент. Большая автоматизация формализует крупные управленческие процессы, основные шестеренки огромного механизма предприятия. На рисунке эти процессы изображены крупными серыми стрелками. Малая автоматизация (на рисунке – белыми тонкими стрелками) помогает живым людям, работающим с этими огромными шестеренками, делать более эффективными, во-первых, свои собственные операции внутри корпоративных процессов (то есть свой личный тайм-менеджмент) и, во-вторых, формальное и неформальное взаимодействие с другими сотрудниками компании (то есть командный тайм-менеджмент).

Александр Селютин, как никто другой, является живым воплощением эмблемы РАО «ЕЭС» – он похож на солнце.

Удивительно, как меняется атмосфера в офисе, когда входит этот высокий молодой мужчина. Между прочим, начальник, если быть точным – заместитель начальника департамента информатизации одной из крупнейших корпораций страны.

Минуту назад все сидели хмурые, озабоченные, напряженные. Секретарь с досадой отряхивала зонтик, сотрудники суетливо листали документы… Входит Александр – и у всех на душе вдруг становится хорошо.