Такая система дистанционного обучения эффективна для быстрой передачи знаний и техник значительному количеству людей, которые находятся в разных регионах.

Дистанционное обучение стало очень полезным и необходимым инструментом в нашей практике. В настоящий момент у нас одновременно проходят разные курсы примерно четыре с половиной тысячи пользователей. Понятно, что никакими очными тренингами мы не смогли бы охватить такую аудиторию. Хотя, с другой стороны, дистанционные программы не отменяют очных тренингов.

На наши общие тренинги приходят все: от «белых воротничков» до рабочих. Мы давно ушли от традиционного восприятия начальника цеха или специалиста как работника узкого направления, чья задача – «железо» и больше ничего. Мы рассматриваем менеджера любого уровня как человека, который управляет людьми, то есть самым ценным ресурсом. И в этом смысле не имеет значения, где он трудится: в цехе или в заводоуправлении.

Раз ему нужно управлять людьми – значит, нужно управлять их временем, повышать эффективность использования этого ресурса. Пока еще работники управления лучше обеспечены компьютерами и другой офисной оргтехникой, но в этой области тоже происходят перемены: у нас в цехах достаточно и техники, и компьютеризированных рабочих мест, которые позволяют использовать такие инструменты ТМ, как Outlook.

В ТМ есть универсальные приемы, которые могут применяться любым управленцем. И не только управленцем – любым человеком, у которого есть проблемы со временем, а в нашем мире, я думаю, они есть у всех есть.

Что касается корпоративного стандарта, то к этому мы подходим очень осторожно. Общий стандарт может вводиться только тогда, когда значительная часть менеджеров убедится в том, что ТМ работает и помогает достигать успеха. Если же ввести ТМ как стандарт только формально, его постигнет участь большинства реформ, навязанных сверху. Очень легко провозгласить: «У нас есть стандарт!» – но на деле люди будут по-прежнему жить по своим собственным правилам и законам.

Поэтому мы действуем очень аккуратно: сначала хотим распространить саму идеологию управления временем, чтобы люди увидели, что она приносит пользу. Тогда у нас будет множество сторонников, и можно будет переходить ко второй части – внедрению неких корпоративных стандартов в этой сфере.

Одним из промежуточных шагов на пути к введению корпоративного стандарта является внедрение технологии ТМ на Outlook.

С одной стороны, это индивидуальный инструмент работы, а с другой – в компании уже принято пользоваться Outlook, в частности электронной почтой. И это – уже стандарт.

ТМ-систему нужно строить не на голом поле, а на готовом фундаменте, опираясь на выработавшиеся у людей привычки. Пока речь идет только о том, чтобы показать преимущества этого подхода и внедрить какие-то отдельные элементы. Именно это мы сейчас и делаем.

Мы только что закончили электронный курс ТМ, который прошел пробное тестирование, и теперь, после лета 2007 г., начнутся его «полевые испытания». Этот год будет пилотным, а со следующего мы начнем широко распространять наш курс.

Но первые выводы можно делать уже сейчас. Для проверки знаний есть два уровня: непосредственные результаты (например, пользователь прошел какой-то тренинг, какой-то курс – и дает оценку: понравилось, не понравилось, что подходит, что не подходит) и отсроченные – долгосрочные изменения в работе, в поведении человека.

Естественно, первый результат по пробной группе, по людям, которые проходили первые тренинги, мы уже получили. Он оказался положительным. Что касается долгосрочных изменений, наверное, говорить о них пока преждевременно. Но в любом случае, те, кто прошел тренинг, дали очень хорошие отзывы, как письменные, так и устные. Люди считают, что ТМ – это полезно, что это, несомненно, им помогает, что это позволяет им быть более эффективными. Значит, введенный нами курс приносит пользу.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Дмитрий Матвеев, зам. генерального директора компании – одного из крупнейших российских хостинг-провайдеров

Опишу несколько инструментов тайм-менеджмента, которые я использую в своей практике и практике компании.

1. Работа с «лягушками». Понятно нежелание сотрудников периодически выполнять небольшие, несложные, но рутинные операции. Поэтому были выработаны несколько способов подталкивания к такой работе: напоминания по электронной почте, всеобщая диагностика «сделано/не сделано», электронный отчет перед своими коллегами вида «лягушки съедены». Отчетность перед всеми, а не только перед начальником, увеличивает ответственность и помогает «проглотить лягушек».

2. Электронное бронирование переговорных комнат. Процедура планирования встреч в переговорных комнатах была усовершенствована путем создания электронной доски бронирования – каждый сотрудник может забронировать комнату на любое свободное время, а также увидеть, кто еще сделал бронь. Сместить время или удалить бронь другого человека даже руководство может только с его согласия. Такая форма работы позволяет почти не тратить время на согласование планерок, переговоров и встреч между коллегами.

3. Хронометраж рабочего времени инженеров по эксплуатации датацентров и внедрение для составления отчетов программы KeyNote.

Особенность работы инженеров по эксплуатации датацентров заключается в том, что они несут 12-часовую вахту, наблюдая за серверным оборудованием и обслуживая его. Так как многие операции являются платными услугами, требуется четко определять их продолжительность. В итоге мы пришли к тому, что отчет о смене сотрудника принял форму поминутного хронометража действий. Во сколько, на каком оборудовании, какие действия и по какой причине были произведены. Но форма отчета должна быть такой, чтобы инженеру было удобно его составлять, а менеджерам отдела продаж – обрабатывать. Для стандартизации отчетов мы внедрили программу KeyNote. Она позволяет делать записи с временными метками, а стандартные фразы отчета сохранять как шаблоны. В результате обе стороны – и инженеры, и менеджеры отдела продаж – остались довольны.

В этом разделе не будет рекомендаций – только вопросы к вам.

1. Поддержкой кого из руководителей (акционеров и т. д.) вам необходимо заручиться перед началом реализации ТМ-программы?

2. Каким образом (с помощью книг, статей, личных бесед) вы собираетесь вызвать интерес к ТМ у своих подчиненных?

3. Учитывая специфику вашего бизнеса (сезонные пики и спады и т. п.), в какое время удобнее запустить первый ТМ-проект?