Если вы миллениал, то вам сейчас, наверное, хочется сказать: «Аминь». Если вы принадлежите к поколению Икс или являетесь беби-бумером, то, скорее всего, поддерживаете идею создания разнообразной и инклюзивной среды, но не знаете, что делать со всеми этими нетрадиционными способами мышления и альтернативными взглядами. У меня есть три предложения.

1. Создайте культуру обмена

Независимо от степени разнообразия рабочей среды, команды не станут проявлять креативность до тех пор, пока не будет создана культура, стимулирующая взаимодействие и обмен знаниями. Для этого потребуется ослабить влияние званий, ролей и должностей. Нужно приглашать каждого высказать свое мнение. Людям необходимо предоставить возможность участвовать в управлении прежде, чем им будет официально предоставлено такое право — а иногда даже раньше, чем они будут полностью к этому готовы. А это значит, что вы должны быть более открытыми к различиям. Смит и Тернер отметили:

Миллениалы жаждут самовыражения и признания ценности их мыслей и мнений, но в отличие от старших поколений не считают нужным скрывать свои особенности ради продвижения вперед. Сегодня миллениалы отказываются проходить проверку своих способностей при приеме на работу и твердо верят, что их особенности представляют ценность для бизнеса и позитивно влияют на результаты работы.

Когда людей объединяют совместное рабочее пространство, солидарная ответственность, общее чувство собственника и справедливое распределение вознаграждений, каждому хочется внести свой вклад в общее дело.

2. Расширьте свое понимание разнообразия

Профессор психологии бизнеса Томас Чаморро-Премузик опубликовал в Harvard Business Review статью, где, в частности, говорится: «Большинство дискуссий о разнообразии сосредоточено на демографических переменных (таких как гендер, возраст и раса). Однако наиболее интересными и влиятельными аспектами разнообразия являются психологические (такие как индивидуальность, ценности и способности)». Так, во всяком случае, считают миллениалы.

Суть концепции равенства заключается не только в том, чтобы дать всем одно и то же, но и в том, чтобы уникальные люди получали то, что им нужно. Бернард Тайсон, главный исполнительный директор компании Kaiser Permanente, сказал: «Мы эволюционировали от равенства к справедливости. Равенство требует, чтобы все получали одинаково. Справедливость — чтобы все получали то, что им нужно. Важной частью создания инклюзивной среды является не то, как вы собираетесь изменить человека, а то, как вы собираетесь изменить себя и окружающую обстановку, в которой человек сможет стать успешным». Это требует от нас иного мышления и иного отношения к разнообразию.

3. Чтобы разнообразие выло эффективным, обеспечьте твердое лидерство

Разнообразие может не только помочь команде, но и навредить ей. Объединить группу непохожих друг на друга людей всегда непросто. И, как отметил Чаморро-Премузик, слишком большое разнообразие может вызвать определенные трудности. Я называю это синдромом Самсона — сочетанием огромной силы с невероятной слабостью. Сила разнообразия позволяет решать проблемы и генерировать идеи. Слабость проявляется во время принятия и осуществления решений. Томас Чаморро-Премузик отмечает:

Есть разница между генерированием идей и их реализацией. В то время как разнообразный состав команды обеспечивает преимущество в генерировании более широкого спектра оригинальных и полезных идей, экспериментальные исследования показывают, что это преимущество исчезает, когда команде приходится решать, какие идеи следует выбрать и реализовать. По всей видимости, дело в том, что разнообразие препятствует достижению консенсуса.

Далее он указывает, что «повышенная креативность более разнообразных команд сводится на нет неизбежными социальными конфликтами и проблемами с принятием решений, возникающими у менее однородных команд». Хороший лидер способен значительно повысить эффективность не только генерирования, но и реализации идей.

* * *

Должен признаться, что мой переход от единообразия к разнообразию все еще не завершен. Почему? Потому что мышление людей продолжает трансформироваться и мне тоже нужно продолжать изменяться, чтобы стать лучшим лидером. Самым важным этапом этого процесса был переход от убежденности в собственной правоте к пониманию того, что люди разные, но они не ошибаются. Научившись смотреть с их точки зрения, я смог лучше разглядеть их ценность и стал более открытым для ее принятия.

Во всем этом есть что-то парадоксальное. Чтобы использовать разнообразие, мы должны приветствовать наши различия. Но я по-прежнему считаю, что для достижения этой цели нам необходимо найти общую почву. В конце концов, все мы хотим одного и того же: быть услышанными и успешными, ценить друг друга, работать вместе и изменять мир к лучшему. Если будем устанавливать связь в тех областях, где мы схожи, и вносить свой вклад в общее дело, используя наши различия, то сможем совершать великие дела.

Бо́льше сорока пяти лет назад я сформулировал широко известное определение лидерства: лидерство — это влияние. Если в течение длительного периода времени вам доводилось вести за собой людей, тогда вы на инстинктивном уровне знаете, что это правда. Но когда-нибудь вы задумывались о том, откуда берется влияние?

Я начал задавать себе этот вопрос, когда стал работать лидером. Всего через несколько недель после окончания колледжа я занял должность пастора маленькой сельской церкви в фермерской общине Хиллхэма. Слово община придает некоторую солидность местечку, где всего одиннадцать домов, две бензоколонки и маленький сельский магазинчик.

Я думал, что легко смогу справиться со своими обязанностями, а обстановка этого местечка позволит мне быстро освоиться в новой роли. Церковь была небольшой и располагалась вдали от крупных городов и промышленных предприятий. Я наделся стать средней рыбой в маленьком пруду. В соответствии с уставом деноминации на меня возлагались функции руководителя конгрегации и председателя совета общины. Мне казалось, что уже одно это делало меня лидером.

Я тщательно подготовился к первой встрече с советом. Подумал о своем видении и о том, как его сформулировать. Подумал о том, как должно пройти собрание, и составил подробную повестку дня.

Я знал, что мне, как председателю, нужно открыть собрание и руководить его ходом. Поэтому после завершения процедуры представления и приветствий мы сели за стол, и я собрался начать. Но прежде, чем я успел что-то произнести, Клод, один из членов совета, сказал:

— Пастор, почему бы вам не начать с молитвы?