Многие команды настолько сосредоточиваются на самой работе, что забывают, как она осуществляется. Время от времени следует делать достаточно продолжительную паузу, чтобы проанализировать сам процесс своей деятельности и выявить возможные новые подходы. В противном случае команда рискует хорошо научиться выполнять свою работу плохо.

Взаимоотношения в командах

Практически при любых взаимодействиях между людьми возникают трения, недопонимание, конфликты, личные столкновения и даже мелкая зависть. Руководители проектов должны быть готовы работать с этим. Если вы не любите сталкиваться со всеми психологическими и людскими проблемами, которые часто возникают по ходу проектов, то, возможно, стоит спросить себя, хотите ли вы вообще быть руководителем. Нравится вам это или нет, но человеческие проблемы вклиниваются в процессы всегда, а неспособность решать их может погубить проект.

Следует помнить: столкновения и конфликты возникают там, где отсутствуют хорошие навыки межличностного общения. Некоторых людей вообще не учили разрешать противоречия в спокойной атмосфере. Поэтому, когда неизбежные конфликты возникают, ситуация просто взрывается. Лучший способ минимизировать негативный эффект от таких проблем – организовать тренинг для всех членов команды (включая и руководителя проекта) по вопросам межличностных взаимоотношений. Эту возможность многие руководители нередко игнорируют. Им кажется, что решение психологических проблем во взаимоотношениях работников не дает немедленной финансовой или материальной отдачи. Действительно, очень трудно продемонстрировать руководству, что от вложения $1 в психологический тренинг компания получила $10 прибыли. Зато если проблемы касаются основных средств, на их решение затрачиваются любые ресурсы.

Нужно помнить, что именно человеческие ресурсы не могут быть неограниченно возобновляемы и надо помочь им работать эффективно. В качестве руководителя проекта вы обязаны заниматься межличностными отношениями, понимая свою ответственность за их состояние.

Существуют различные модели, описывающие этапы становления команд и групп. Наиболее популярные из них включают в себя этапы, названия которых говорят сами за себя: формирование, стадия шторма[9], стадия нормализации, стадия эффективной работы.

На стадии формирования команды люди более всего озабочены тем, как они вписываются в коллектив, кто в нем играет главные роли, принимает решения и т. д. На этой стадии члены команды направляют свои взоры на лидера (или кого-то еще), кто обеспечит их схемой действий, то есть покажет направление движения вперед и поможет начать это движение. Неспособность руководителя реализовать это приводит к тому, что бразды управления командой де-факто переходят к другому ее члену, который становится неформальным лидером.

Стадия шторма для большинства людей дискомфортна. На этой стадии работники начинают задаваться вопросами о целях своей деятельности. Все ли они делают правильно? Является ли их руководитель лидером? На этой стадии часто разыгрывается игра «убей лидера».

На стадии нормализации члены команды, как правило, утрясают межличностные конфликты и начинают серьезно заниматься работой. Они создают нормы (неписаные правила) того, как они будут вместе работать, и начинают ощущать себя более комфортно в межличностном взаимодействии. Обычно на этой стадии каждый член команды находит в ней свое место и уже знает, чего ожидать от коллег.

Наконец, когда команда достигает стадии эффективной работы, деятельность лидера существенно облегчается. Члены команды сработались, совместная работа им нравится, и они готовы выдавать высокие результаты. Именно на этой стадии коллектив становится тем, что мы называем командой.

Руководство командой на разных стадиях

Только что созданная команда должна быть структурирована, в противном случае она не сможет приступить к работе. В предыдущем разделе отмечено, что лидера, который не в состоянии создать работоспособную структуру на стадии 1, или стадии формирования, группа может отвергнуть и выбрать себе другого лидера. Поэтому на стадии формирования команды, как правило, применяется директивный стиль руководства.

На этой стадии члены команды стараются лучше узнать друг друга и понять, какую роль каждый из них будет играть в команде. Лидер должен помочь членам группы познакомиться друг с другом и уяснить свои цели, роли и обязательства. Руководители проектов, которые зацикливаются на стоящей задаче, часто совершают большую ошибку: дают сотрудникам приказ «приступить к работе», но не помогают им узнать друг друга, полагая, что члены команды разберутся сами. Хотя это и звучит банально, человеку трудно почувствовать себя членом команды, если он не знает каждого.

«Стартовая» вечеринка или обед – отличный способ познакомиться друг с другом в неформальной обстановке, вне психологического давления, которое каждый человек, естественно, испытывает во время напряженной работы. Если такие мероприятия по какой-то причине нежелательны, следует изыскать другие возможности.

По мере становления команда вступает в стадию 2 – стадию шторма. Здесь людьми овладевает некоторое беспокойство. Они начинают задаваться вопросами относительно целей группы: делаем ли мы именно то, что должны делать? Лидер, используя силу убеждения, должен вселить в них уверенность, что они находятся на правильном пути. Члены команды на этом этапе нуждаются в психологической поддержке, и лидеру предстоит убедить, что их ценят, что они играют важную роль в общем успехе и т. д. Другими словами, на этой стадии формирования команды ее члены нуждаются в подбадривании.

Многие руководители стремятся «перескочить» через этот этап, потому что испытывают дискомфорт в связи с возникающими в этот период конфликтами. Замести такие конфликты под ковер и притвориться, что их нет, – большая ошибка. Конфликтом нужно управлять так, чтобы он не приобрел деструктивного характера. Избегать конфликтов нельзя: группа все равно будет возвращаться на эту стадию в попытках разрешить внутренние противоречия. А это помешает продвижению проекта. Так что лучше заплатить положенную цену сразу и освободиться от конфликта.

Когда команда вступает в стадию 3, или стадию нормализации, она становится более спаянной. Люди начинают рассматривать себя как команду и ощущать персональную принадлежность к группе. На данной стадии все члены группы уже включились в работу, начинают оказывать друг другу поддержку и благодаря именно этой атмосфере сотрудничества представляют собой скорее настоящую команду, чем группу людей. На этой стадии лидер должен применять соучаствующий стиль руководства и разделять решения с членами команды в большей степени, чем на стадиях 1 и 2.