Руководство совещаниями по анализу продвижения проекта

Важность совещаний по анализу продвижения проектов обычно недооценивают. Да, в организациях проводится множество разных совещаний, отнимающих у персонала уйму времени. Однако для успеха проекта ключевую роль играют именно совещания, на которых осуществляется анализ его продвижения. Если бы вдруг все генеральные директора разом осознали временные и денежные затраты, с которыми связаны бессмысленные совещания, все работники тут же прошли бы специальное обучение, которое сделало бы их эффективными руководителями и участниками совещаний. Как руководитель вы несете персональную ответственность за то, чтобы совещания по анализу статуса исполнения проекта были продуктивными, рациональными и действенными.

Вот несколько практических рекомендаций по эффективному проведению совещаний, на которых анализируется ход развития проекта.

• Готовьте совещания заранее, не тратьте ценное время на выполнение задач, которые можно решить до совещания.

• Установите основные нормы таких совещаний:

– минимальное количество участников для кворума;

– консенсус (в случае если обсуждение заходит в тупик, то при согласии пяти участников оно переходит к другому вопросу с возможностью вернуться к спорной проблеме впоследствии);

– все должности остаются за дверью (это следует подчеркнуть еще раз);

– конфиденциальность (все сказанное на совещании остается в пределах совещательной комнаты);

– говорит всегда только один выступающий, никто никого не перебивает;

– совещание начинается и заканчивается в строго определенное время.

• Назначьте ответственного за регламент, это поможет соблюдать продолжительность выступлений.

• Назначьте ведущего протокол и распространите затем запись среди заинтересованных лиц.

• Не допускайте на совещании отвлеченных дискуссий.

• Обеспечьте, чтобы все электронные устройства были выключены или поставлены на режим беззвучного приема.

Устанавливая нормы для совещаний, важно включить в обсуждение всех членов команды, чтобы регламент был принят всеми. Если вы попытаетесь диктовать команде только свои правила, никто не станет их придерживаться. В некоторых командах проектов их члены поочередно ведут протокол. Это неправильно. Если вы назначите на эту роль одного человека, то он приобретет навыки записи, своевременной расшифровки и подготовки материалов совещания к рассылке. Если эту работу организовать на ротационной основе, то каждую неделю все будет делаться по-новому и вряд ли кто-то из членов команды приобретет в этой роли необходимый опыт.

Работа с виртуальными командами

«Брюссель, у нас проблема». Помню, однажды я сказал эти слова одному из членов своей команды после того, как на предыдущей неделе принял решение отменить видеоконференцию. В то время я не понимал, с какими вызовами столкнулась моя глобальная команда. Разумеется, мое предыдущее решение было изменено. Руководитель проекта должен понимать разницу в трудностях управления: одно дело, если ваша команда сидит в соседнем здании, и другое – если располагается на противоположной стороне планеты. И, соответственно, планировать и работу по преодолению этих трудностей.

Многие виртуальные команды сталкиваются в работе с уникальными препятствиями, возникающими вследствие географической разбросанности коллектива. Коммуникации на каждом уровне могут превратиться в искусство, науку, цирк и даже в пытку. Когда члены команды не сидят этажом ниже или выше вас, любое прояснение вопроса само по себе может стать проектом. К тому же что-то из содержания обязательно теряется при переводе. Вся среда проекта покрывается множественными, но незаметными глазу трещинками. Прибавьте к этому многонациональный и многоязыкий персонал. Здесь могут создаваться свои мини-команды. Национальные и культурные различия, оставленные под спудом, мешают формированию подлинного единства команды. В таких виртуальных командах обычно существуют различия в рабочих привычках, регламенте и стилях работы.

Для того чтобы справиться с этими дополнительными трудностями, нужно вернуться к основам управления проектами в том, что касается членов вашей команды и заинтересованных лиц. Настаивайте, чтобы первая встреча, запускающая проект, проводилась в очном режиме. Это может оказаться очень трудным, особенно если речь идет о больших расстояниях и дальних командировках, однако имеет огромное значение для единения команды и ее будущего морального духа. Руководитель проекта должен настаивать на этом перед руководством или спонсорами проекта. Если ваш случай не из простых, не уставайте готовить оценки расходов и выгод по проекту и представлять их руководству настолько часто, насколько это необходимо (мне как-то потребовалось шесть попыток, прежде чем я получил согласие).

Если в вашей организации не хватает последних технических достижений для улучшения коммуникаций, начинайте скрипеть, как несмазанное колесо. Всеми силами требуйте инвестировать в новые технологии, демонстрируя руководству неэффективность затрат и негативные последствия использования устаревших программ в предыдущих проектах.

По мере продвижения проекта используйте любые возможности для поощрения неформального взаимодействия между членами команды. Это поможет в адаптации новых работников и ликвидации барьеров между ними и старыми членами команды.

Большинство руководителей проектов не умеют правильно их закрывать. И здесь, как и в других процессах (хотя они не так уж сложны для понимания и исполнения), подлинной цели бывает нелегко достичь. Вспомните, что происходит, когда спортсмены приближаются к финишной ленточке. Многие расслабляются и замедляют бег на финишной прямой. А что происходит, к примеру, когда вы завершаете ремонт дома? В моем домашнем кабинете на потолке одно маленькое незакрашенное пятнышко, которому уже три или четыре года. А в остальном кабинет выглядит потрясающе!