проактивны. Вы будете реагировать, а не действовать. Вас будут критиковать за то, что вы не смотрите вперед. Но как вы сможете сделать это? Вам с трудом удается оторвать нос от стола.

Вы решаете проблемы сотрудников – это хорошо. Но когда все ответы есть только у вас, люди полностью зависят от вас, и, если вы выйдете из офиса, вам придется постоянно проверять телефон. Вы не освободите энергию своих сотрудников.

Я все еще не убедил вас? Вот самый главный аргумент за то, чтобы взять ситуацию под контроль здесь и сейчас: вы будете работать слишком много. Вы будете первым приходить на работу, а уходить последним. Вам нужно всего лишь спросить своих родных и близких, что они думают об этой ситуации.

В долгосрочной перспективе у вас не остается времени на продуманное и мотивированное руководство. Вы успеваете только быть начальником. Вы много бегаете и указываете рукой, но не проводите никаких мотивирующих мероприятий, а о коллективных обсуждениях можно просто забыть. Эта ситуация никого не радует. Скорее всего, и вас тоже. Если вы вообще успеваете задуматься.

Как стать лишним?

Много лет назад у меня был начальник, понявший это. Когда я протягивал ему бумагу и просил его помочь мне, он засовывал руки в карманы и с любопытством смотрел на меня. Потом он спрашивал меня, есть ли у меня какие-то мысли. Это происходило каждый раз. Иногда мне приходилось буквально прикусывать язык, чтобы не закричать. Это очень меня раздражало. Иногда я всего лишь хотел получить быстрый ответ. Неужели он не мог мне ответить.

Он мог. Возможно, даже каждый раз.

Но он был слишком умен для этого. Он сказал мне, что если мы, два человека, должны работать над одним вопросом, то один из нас лишний. И он был уверен, что это не он.

Сурово? Возможно. Неприятно? Может быть. Но много лет спустя я понял, что он поступал совершенно правильно. Он научил меня разбираться с каждой задачей самому, перед тем как идти к нему. Со временем я понял, что если бы я ходил к нему за быстрыми ответами и не думал сам, то оказался бы в полной зависимости от него.

И что было бы, если бы в один прекрасный день мне была нужна помощь, а его бы там не было? Что бы я тогда делал?

Для меня это стало важным уроком.

Моя работа заключалась в том, чтобы выполнить работу наилучшим образом. Его работа заключалась в том, чтобы быть моим проводником. Он это и делал. Но он отказывался брать на себя мои рабочие задачи.

Я гораздо лучше разобрался в моей работе, когда он мягко «заставил» меня делать все самому. Он был все время рядом, он редко оставлял меня одного – но я всегда сам выполнял свою работу.

Вы видите, в чем разница?

Делая все самостоятельно, я постоянно улучшал свои способности. Если бы шеф сказал мне: «Дай мне сюда эти бумаги, я все сделаю», то это помогло бы мне на какое-то время, но я научился бы только одному: можно скидывать сложные дела начальнику на стол.

Даже если ваши подчиненные стонут и вздыхают из-за того, что вы отказываетесь брать на себя их трудные задачи, вам нужно продолжать в том же духе. Вы не поможете им, если попадете в ту же ловушку, что и Йонас.

На кого свалится проблема – на самом деле?

Вы сами испытываете те же сложности, что все остальные.

Сотрудники не могут рассказать вам, что вы делаете неправильно. Они чувствуют, что что-то не так, но не всегда могут сказать, что именно. Откуда им знать, чем вам нужно заниматься, если вы сами не знаете?

Следующий уровень – ваши начальники – тоже не знает, и нередко они находятся в той же ситуации неведения – только выше по иерархии. Никто не рассказал им о решении, и кроме того, у них нет на это времени. Они должны управлять компанией.

Количество уровней может варьироваться. Скоро мы доходим до уровня генерального директора. А он тоже занят важными вопросами. Часто он где-то ездит и представляет компанию на рынке. Он или заключает крупные сделки, или является лицом компании в других местах. В последнем случае он настолько же бесполезный начальник, как и все его руководители среднего звена, и еще – его мало интересуют вопросы эффективности начальников поменьше – то есть таких, как вы.

А отдел кадров? У них же есть ответственность? У них есть знания. Например, начальник отдела кадров мог изучать менеджмент в университете. Но мы говорим о руководстве коллективом на теоретическом уровне, а его бесполезно пытаться применять на живых людях.

И вообще вопрос не относится к компетенции начальника отдела кадров. Отдел кадров должен заниматься переговорами с профсоюзами, решать проблемы с трудовыми книжками, больничными, трудовым правом, юридическими вопросами, работниками, втихаря пьющими на работе, и множеством других вопросов. Активные руководители отдела кадров могут запустить крупные проекты с целью выстроить структуру руководства компанией, но без согласия всех руководителей из этого ничего не выйдет. Во многих случаях начальник отдела кадров даже не входит в правление организации и не имеет права принимать решения. Вопрос обречен от начала и до конца.

Но не переживайте – вы получите ответ, как развернуть ситуацию в вашу пользу. Вам нужна будет определенная стойкость, чтобы принять это горькое лекарство.

Учитывайте также, что многим из ваших сотрудников не понравится, что вы измените ваше отношение к ним. Некоторые из них привыкли к тому, что вы всегда были готовы помочь им. Они разбаловались. И им было очень удобно иметь возможность подойти к вам и решить вопросы. Но не будьте к ним слишком суровы – ведь это обе стороны виноваты в том, что получилось именно так.

Если бы вы не могли спросить меня – что бы вы сделали?

Я могу дать вам простой совет, как сделать так, чтоб на вас не свалились задачи всех ваших подчиненных. Если вы видите, что человек задает вам один и тот же вопрос несколько раз, то у вас обоих проблема.

И вот решение: не открывайте рот.

Вместо этого сделайте глубокий вдох. Посчитайте до трех.

И затем задайте ответный вопрос: «Если бы вы не могли спросить меня – что бы вы сделали?»

Смысл этого вопроса в том, чтобы заставить вашего подчиненного обдумать проблему и сформулировать какую-нибудь идею о том, как он или она могли бы