Когда в 1974 г. я стал министром обороны, решение этой проблемы было одним из моих приоритетов. Я считал, что Израилю пора вкладывать средства в создание собственной военной техники (причем в несколько раз больше, чем в другие государственные проекты). В 1980 г. мы объявили главной целью этой программы разработку легкого истребителя четвертого поколения, известного как «Лави», что на иврите означает «[молодой] лев». Самолет проектировался как многоцелевой истребитель, способный на высоких скоростях преодолевать большие расстояния с тяжелым грузом и оснащенный самым современным на тот момент программным обеспечением[159]. Казалось, программа «Лави» мгновенно захватила воображение израильского народа, который воспринял ее как яркий пример нашей смелости, доказательство того, что наша маленькая страна способна конкурировать с крупнейшими экономиками мира.

Однако все пошло не так, как мы рассчитывали. «Лави» стал жертвой экономического коллапса и анахронизмом для нового экономического порядка. Стабилизация экономики потребовала, помимо прочего, значительного сокращения расходов на оборону[160]. Хотя у нас уже были прекрасные опытные образцы самолета, мы больше не могли выделять средства из бюджета на его разработку. Закрытие проекта лично для меня стало тяжелым ударом: в моем воображении самолет столько раз взмывал в воздух. Однако из этой неудачи я мог извлечь новые возможности. Проект «Лави» представлял экономику прошлого – вертикально интегрированные государственные проекты. Отменив его, мы направили на мировые рынки важнейший сигнал о серьезности нашей трансформации, привлекая тем самым новых специалистов, которые охотно шли в частные компании и создавали новые предприятия. Когда я вынес на рассмотрение законопроект о закрытии проекта «Лави», началась бурная дискуссия; меня потрясло, что среди всех собравшихся именно я призывал к приостановке программы. Но я знал, что поступаю правильно. В официальном закрытии проекта «Лави» решающий голос был моим.

Далее нам нужно было создать систему венчурного финансирования. Венчурные инвесторы предоставляли нечто большее, чем просто финансирование; они обеспечивали администрирование компании, показывали, как можно быстро вырасти и масштабироваться, а также продавать продукцию по всему миру. И хотя Израиль имел долгую историю технологических разработок, нашим предпринимателям не хватало опыта в таких сферах, они нуждались в наставничестве.

В то время израильские компании могли привлечь венчурное финансирование только из двух источников. Первым были гранты, выделяемые по правительственной программе через Главное научное управление. Несмотря на заявленные намерения, оно никогда не могло предоставить новым компаниям достаточное финансирование для роста. Вторым был фонд научно-технических исследований и разработок, известный как фонд BIRD, созданный в 1977 г. как совместный проект Соединенных Штатов и Израиля. Предоставляемые фондом гранты также были скромными, но имели огромное значение, ведь благодаря им израильские компании тесно сотрудничали с американскими партнерами и создавали совместные предприятия. Таким образом, израильтяне вкладывали средства в прорывные инновации, а американцы – в маркетинг и продажи. Тем не менее было ясно, что без стремительного развития частных венчурных фондов в Израиле лишь немногие из наших перспективных компаний смогут преуспеть, а значит, экономическая выгода будет чрезвычайно малой. Создание рынка венчурного капитала требовало выполнения двух условий: внутренних – по созданию местных стимулов и внешних – по привлечению инвестиций в страну.

Внутренние усилия были сосредоточены на том, чтобы привлечь венчурный капитал в Израиль, сделав его необычайно привлекательным для инвестиций. Мы разработали две программы: «Йозма» («Инициатива») и «Инбал» («Язык колокола»). Они отличались друг от друга по структуре, но предлагали одинаковые условия: правительство предоставляло большую часть инвестиций и покрывало риски, при этом всю прибыль отдавало инвесторам[161]. Эти программы пробудили предпринимательство в Израиле в начале 1990-х гг., создав первую волну венчурного капитала.

Конечно, создание этого механизма было только частью решения. Также требовалось найти реальных инвесторов. Это предполагало огромные дипломатические усилия того рода, которые я упорно предпринимал на протяжении десятилетий. Я видел свою роль и обязанность в том, чтобы привлекать иностранные инвестиции в Израиль. При посещении Соединенных Штатов я рьяно убеждал евреев диаспоры, что пришло время инвестировать в израильские стартапы, что они, как и все мы, должны раз и навсегда преобразовать нашу экономику. Будучи министром иностранных дел, я устанавливал дипломатические отношения с самыми разными странами в интересах экономического сотрудничества. Встречаясь с европейскими лидерами, я пытался соединить государственную венчурную программу Израиля с механизмами финансирования, поддерживаемыми правительствами этих стран. Я говорил с теми, кто был потенциально открыт для израильских технологий. Когда я встречался с сотнями лидеров крупных компаний, то рассказывал им об израильском чуде, чтобы изменить их восприятие нашей нации: мы не просто крошечный клочок земли в пустыне, а передовая технологическая держава. Со временем стратегия сработала. Самые уважаемые венчурные фонды мира начали открывать офисы в Израиле. Израильтяне создавали десятки собственных венчурных фондов. Мне больше не нужно было никого убеждать в величии израильского технологического сектора (хотя я и не перестал рассказывать об этом). Экономическая репутация Израиля наконец соответствовала его научной мощи.

* * *

И все же, несмотря на наш успех, нельзя было стоять на месте. Теперь возник новый спор: не о том, является ли Израиль лидером в области высоких технологий, но о том, куда он должен вести мир дальше.

Я понимал, что инновации – это не задача, которую нужно выполнить и успокоиться, а бесконечное стремление в будущее. Мы создали систему привлечения инвесторов, и, приходя к нам, они ожидали новаторских технологий. Чтобы так и продолжалось, нам нужно было оставаться на переднем крае науки. Как я часто говорил, недостаточно быть в курсе текущих событий. Мы должны быть в завтра. Как и при знакомстве с компьютером, когда я задумался о его военной полезности, я обратился к исследовательским лабораториям Израиля, проводя бесчисленные встречи с учеными, читая научные журналы и черновики статей, изучая последние разработки в поисках большой идеи, которая могла бы выделить Израиль.