О снабжении отдельная история. Всегда, когда мы выявляли огромные избыточные запасы, технари кричали, что это снабжение виновато — месяцами заявки не выполняют, поэтому вынуждены делать такие запасы. Любой срыв сроков поставки, особенно под остановочный ремонт, когда все службы работают в режиме аврала, — виновато снабжение. Снабженцы уже и не огрызались. Молча самодепремировались. Технари ближе к телу директора, они всё равно победят.

Есть такой инструмент в бережливом производстве, как картирование (VSM). В развитых культурах («синей» и выше) его незачем применять. А в непрозрачных «фиолетовых» и «красных» без него не обойтись.

Группа заинтересованных руководителей и специалистов выбирает поток создания ценности, по которому много споров, и проходит его весь с секундомером. Важно, чтобы в рабочей группе были представители всех участков этого потока. В процессе хронометража поток отображается на стене, на листах ватмана в виде различных стрелок, пентаграмм с фиксацией полезного времени и потерь. Затем группа собирается перед этой картой, обсуждает и анализирует. Такой способ визуализации помогает всем участникам процесса увидеть поток целиком.

За несколько дней карта была построена. Что мы увидели? Из шестидесяти дней с момента рождения заявки до поставки детали на склад операции снабжения заняли не более недели. Включая мониторинг цен и доставку. Месяц заявка лежала у главного специалиста, десять дней у экономистов, десять — у управляющего директора на подписи.

Когда разбор карты закончился, все сидели и молча глазели на неё обескураженные. Думаете, что-нибудь изменилось? Ничего. Разве что на снабжение уже так рьяно «баллон не катили». Почему ничего не изменилось? Потому что культуру правил нужно насаждать. Жёстко. Есть правило: не более трёх дней на мониторинг целесообразности закупки главным специалистом. Два раза нарушил, на третий — за борт. А прежде чем требовать такого от специалистов, нужно первому лицу для себя создать правило — в какие сроки что согласовывать. И железно его соблюдать. Как можно уволить человека за нарушение, которое сам регулярно допускаешь? Коллектив сочтёт такое увольнение беспределом.

До тех пор пока первого лица правила не касаются либо он их не соблюдает, никакие регламенты и процедуры в компании работать не будут. В «фиолетовой» и «красной» культурах все системы менеджмента — СМК, Lean Production, ТОС и прочие — потонут, как в Бермудском треугольнике.

В первый месяц моего пребывания в Кирово-Чепецке в один из выходных дней мне позвонил коллега, директор по персоналу завода, и пригласил в Каркино. «Приезжай, — говорит Олег, — коллеги здесь плов готовят, поужинаем вместе». Я поехал.

В шестнадцати километрах от города, среди живописных лесов, на берегу озера находится любимое место отдыха чепчан — заводская база с многочисленными домиками, парочкой кафе и магазином. Над всем этим благолепием возвышается «директорский дом» — благоустроенный двухэтажный сруб с баней и летней террасой во дворе.

Так началось моё общение с топами. Со многими из них оно переросло в дружбу. Мы собирались каждые выходные. Местные друзья летом пригоняли гидроциклы, зимой — снегоходы, на которых мы катались с семьями. Там праздновали дни рождения, играли в мафию, в активити. Вели беседы о жизни и смыслах. Было здорово и очень душевно.

Безусловно, такой досуг скрашивал временами бессмысленные рабочие будни. Благодаря новым друзьям я занялся спортом. Среди нас был коллега, который отличался особой спортивностью, — коммерческий директор Дмитрий Иванов. Привычка посещать спортзал, утренние пробежки — для меня он был олицетворением по-настоящему успешного человека. Высокий, подтянутый, всегда на позитиве. Своим видом он заставлял меня испытывать стыд за свою спортивную лень…

И в какой-то момент я встал на беговую дорожку. Еле-еле прошёл пятьсот метров, чуть спина не отвалилась. Но — продолжил. Постепенно наращивая нагрузки, через полгода пробежал свой первый полумарафон. С детства и до знакомства с Димой я ненавидел бег. Теперь только бег и спасает меня от тотального ожирения. Вот она, сила личного примера и позитивного влияния!

Помимо директорского домика у нас, топов, была ещё куча всяких благ. У большей части — служебные авто с водителями. К полностью меблированным квартирам полагались уборщицы и весь набор моющих средств. Выделялись деньги на обновление мебели и бытовой техники, на косметический ремонт квартиры под свой вкус. В «красной» и «фиолетовой» культуре такие блага для избранных — предмет зависти и вожделения всех остальных.

Демонстрация статусных атрибутов для «красных» лидеров и «фиолетовых» вождей так же важна, как для «синего» лидера важна демонстрация приверженности правилам. В нашем случае всё это никак не отражалось на эффективности работы. Причина — в отсутствии напряжённых целей и сложных задач. Никаких амбициозных вызовов, за которые можно было бы бороться каждый день. Завод — огромная махина, где большинство систем жизнеобеспечения и основных технологических процессов имеют резервные мощности. Сломался один насос — переключили на другой. Забился один пульпопровод — переключили на другой. Уволился один человек — есть ещё с десяток таких же, кем можно заменить. Крайне редко случались инциденты, и только в тех случаях, когда кто-то сильно затупил. В выходные, праздничные дни и ночью сбоев на производстве было гораздо меньше, чем в будни. Если днём аппаратчик при обходе обнаруживал поломку, то с момента обнаружения и до её устранения могла пройти неделя, а то и больше, пока информация пройдёт все стадии согласования — до 14 уровней в иерархии. А ночью Петя Васе позвонил, Вася пришёл и за несколько минут всё исправил. Поддерживать такую мощную систему при ежегодных миллиардных инвестициях в ремонт и модернизацию не составляет большого труда.

На этом фоне мы насиловали мозг работягам бережливым производством. Выплачивая вознаграждения за каждый чих, заставляли подавать полезные предложения по программе «Инициатива». За полтора года собрали 200 предложений и 94 внедрили. Даже экономический эффект в несколько десятков миллионов рублей получили. Но как система это всё не работало. По методике Ernst & Young, пройдя у них обучение, я с коллегами разработал и декомпозировал цели с KPI для первой и второй линейки менеджеров. Цели декомпозировались просто: генеральный директор управляющей компании спустил цели управляющему директору завода. От целей директора завода я декомпозировал КПЭ дальше. Цели такие, что нам всем надо было очень постараться, чтобы их завалить. Бонусы получили все. Включая меня. Приятно? Да. Был ли смысл этих КПЭ и бонусов для целей бизнеса? Нет. Потому что цель была одна — выполнить план. За выполнение плана мы все получали хорошую зарплату и кучу других ништяков. Бонусы в нашем случае стали лишь существенной прибавкой к зарплате — просто так, ни за что.

В «фиолетовой» и «красной» культуре эта тема не работает. Почему? Представьте, что в культуре, где «инициатива наказуема», вы добровольно взяли на себя обязательство обеспечить рост производительности труда на 20% в год. Что будет, если ошибётесь? Вам конец. Вы враз станете лузером, посмешищем, изгоем. В «красной» культуре вы можете лишь попытаться выполнить приказ начальника — вырасти на 20%. В случае провала всегда можно обвинить коллег, спихнуть вину на подчинённых и надеяться на снисходительность шефа. Но самому брать на себя обязательства?.. Это смерти подобно.