Структура по подразделениям. Подразделения работают самостоятельно под зонтиком головной компании. В отличие от четырех предыдущих организационных структур в данном случае отделения в определенной мере автономны. Всё – от маркетинга до закупки исходных материалов и сырья – они делают самостоятельно. Однако почти все отделения для финансирования своей деятельности используют головную компанию. Например, в группу General Electric входят компании NBC Universal, GE Energy, GE Capital, GE Home & Business Solutions и GE Technology Infrastructure. Эти компании принадлежат головной, но управляются самостоятельно. Каждое отделение может иметь свою организационную структуру (см. рис. 4.11).

Матричный принцип. В матричной структуре не выдерживается принцип единства управления, при котором у каждого работника есть свой начальник. В подобных структурах сосуществуют две или более вертикали власти. Матричные структуры типичны для организаций, участвующих в крупных комплексных проектах, требующих высокого уровня специализации. В подобных случаях сосуществуют структура, построенная по принципу товарной специализации, и структура, построенная по функциональному принципу. Сотрудники отчитываются перед менеджером проекта, отвечающим за продукт, которым они занимаются, и перед функциональным менеджером, контролирующим такие конкретные виды деятельности, как, например, производство, финансы и маркетинг. Естественно ожидать, что в организации с подобной структурой может происходить путаница. Для нее необходим гибкий и высокопрофессиональный аппарат. Матричную организационную структуру часто предпочитают в оборонной и компьютерной промышленности для работы над крупными проектами (см. рис. 4.12).

Аморфный принцип. Эту структуру я предпочитаю всем остальным. Аморфность означает отсутствие формальной структуры. Свободный полет. В компаниях с аморфной структурой высокомотивированные и эффективно работающие менеджеры устанавливают и отменяют взаимоотношения подотчетности в соответствии с решаемой задачей. В подобных компаниях структура поэтапно развивается так, как этого требуют события. Так зародился Facebook (см. рис. 4.13).

Гибридная структура. Предприятия с подобной структурой представляют собой смесь операционных субструктур. Очень многие компании попадают в данную категорию. Компания General Electric, как мы уже говорили, структурируется по отделениям, однако внутри каждого отделения имеются производственные организации, построенные по географическому принципу, исследовательский персонал, организованный по матричному принципу, и группы продаж, ориентированные на клиентов. Согласно размещенной ниже схеме, компания представляет собой гибрид, основанный на сочетании функционального принципа и принципа товарной специализации. Бренд-менеджер контролирует свои продукты и их маркетинг, однако не обладает полным контролем над финансированием деятельности или операциями (рис. 4.14).

Выбор структуры заметно влияет на управление операциями компании. Необходимо всегда добиваться соответствия между направлениями деятельности и аппаратом компании, нацеленным на производство и поставку услуг.

Менеджерам следует выбирать структуру, которая отражает их цели и стратегию. Такая структура поможет работникам взаимодействовать для скорейшего осуществления стоящих перед ними задач. Неформальные отношения подотчетности складываются спонтанно, и их невозможно отобразить на организационных схемах, которые вычерчивает кадровый отдел. Признание факта существования формальных и неформальных структур имеет важнейшее значение для разработки успешного плана действий.

Важной проблемой в отношениях подотчетности является объем полномочий. Объем полномочий определяет количество работников, подотчетных менеджеру. В периоды реструктуризации, сокращения штатов или спада этот фактор становится особо важным. В этой ситуации крупные компании часто увольняют МВА уровня менеджеров среднего звена, а остальных облекают большей ответственностью. Если в торговой организации региональному менеджеру поручить не три, а четыре региона, это приведет к увольнению 25 % региональных менеджеров. МВА называют подобные меры «сокращением штатов» или «реструктуризацией» – удобная, невинная с виду терминология для описания массового увольнения. Политика в сфере объема полномочий – эффективный инструмент в руках организации.

Системы. Каждая организация создает системы распределения, контроля и управления деньгами, объектами и людьми. Некоторые системы служат для сбора информации и передачи ее заинтересованным пользователям. Любая система подпадает под одну из шести категорий:

• Распределение, контроль и мониторинг денежных средств – системы бухгалтерского учета, управления инвестиционной деятельностью и составлением бюджетов.

• Распределение, контроль и мониторинг объектов – системы управления запасами и производством.

• Распределение, контроль и мониторинг людей – планирование людских ресурсов, системы сбора данных и аттестации сотрудников.

• Прогнозирование будущего – стратегическое планирование, планирование маркетинга и продаж, функций развития бизнеса.

• Вознаграждение и стимулирование работников – схемы выплаты вознаграждения, планы по выплате премий, планы по участию в прибылях.

• Комплексные системы – системы, объединяющие несколько систем из первых пяти. В хорошо управляемых компаниях комплексные системы служат для прогнозирования продаж, которыми в свою очередь определяются производственные планы, обеспечивающие удовлетворение прогнозируемого спроса.

Чрезвычайно важно понимать системы, функционирующие в организации, поскольку они являются инструментами организационных изменений или же препятствием для них.