Организационная простота

Простота важна и в организации работы компании, и в том, как менеджеры относятся к своим коллегам. Менеджеры высшего звена почти всегда усложняют организацию, пытаясь сесть сразу на все стулья и контролировать максимум происходящего. Они требуют частой детализированной отчетности от младших менеджеров, что отнимает массу времени и демотивирует людей. Они создают комитеты и рабочие группы по выявлению межфункциональных синергий, которые могут вообще не существовать, и отвлекать всех от того, что получается действительно хорошо.

Сравните подобную навязчивость с подходами Уоррена Баффетта в Berkshire Hathaway, которой он руководит:

«Менеджеры могут сосредоточиться на управлении вверенными им бизнесами. Их не таскают на совещания в штаб-квартире, они не заморачиваются финансовыми проблемами или наскоками с Уолл-стрит. Я просто пишу им письмо раз в два года… и они могут звонить мне, когда захотят. А они не всегда хотят. Есть руководители бизнесов Berkshire Hathaway, с которыми я не разговариваю по году, и есть один менеджер, с которым я разговариваю чуть ли не ежедневно. Мы верим в людей, а не в процессы. Девиз “Нанимай хорошо, руководи мало” устраивает и их, и меня» (15).

Упрощение – одно из наименее популярных искусств менеджмента отчасти потому, что его очень трудно достигать. Вам придется бороться и с общепринятыми в бизнесе понятиями, и с собственными привычками. Но упрощение приносит чувство удовлетворенности. С его помощью из существующего беспорядка извлекаются несколько важнейших информационных и мотивирующих составляющих. В соответствии с Принципом оно извлекает из происходящего его сущность и делает его управляемым, но при этом оно делает важнейшие явления и цели живыми и запоминающимися и сплачивает людей для выработки новых решений. Оно раскрепощает взаимопонимание и преданность делу.

Научившись эффективно упрощать, вы станете отличным руководителем.

Упрощение идет вразрез с превалирующей бизнес-культурой, но многие из менеджеров хотя бы могут оценить его преимущества. Нельзя сказать того же о следующем способе стать отличным руководителем, потому что он подразумевает развитие качества, над которым большинство менеджеров просто издевается. «МЫ ВЕРИМ В ЛЮДЕЙ, А НЕ В ПРОЦЕССЫ. ДЕВИЗ “НАНИМАЙ ХОРОШО, РУКОВОДИ МАЛО” УСТРАИВАЕТ И ИХ, И МЕНЯ». – Уоррен Баффетт

...

...

Я был шокирован тем, что Дэвид – гендиректор большой консалтинговой фирмы, считает своего президента Гуннара «самым ленивым человеком в мире». Скоро я выяснил, в чем было дело. В борьбе за две руководящие позиции на фирме кандидатуру Дэвида поддерживали начальники из Штатов, Англии и Австралии, а на стороне Гуннара были европейцы и, самое главное, высокорентабельное и растущее подразделение информационных технологий (ИТ). Компромисса удалось достичь, только когда обе группировки поделили между собой властные полномочия.

Дэвид был прав. Гуннар был милым шведским менеджером. Он появлялся в офисе между 9 и 10 утра, совершив 8-минутную прогулку из дома, где компания снимала для него шикарную квартиру. Сделав несколько звонков, как правило в Европу, он задирал ноги на стол и погружался в чтение Wall Street Journal и Financial Times. Затем он не спеша обедал, проводил одно-два совещания, писал несколько электронных писем, гулял в парке, возвращался на работу послоняться по своему огромному офису и поболтать с секретаршами, звонил в ИТ-подразделение и отправлялся домой раньше остальных сотрудников. В ответ на вопрос, почему он так поздно пришел в офис, он усмехнулся:

– А вы представьте себе, как рано я ухожу!

Дэвид же приезжал в офис к 8 утра и уезжал из него через 11–12 часов, часто не домой, а на рабочий ужин. Его график был забит под завязку, и работал он не покладая рук. Он возглавлял большинство рабочих комитетов фирмы и занимался всеми срочными проблемами, поток которых не иссякал. Он также был главным по продвижению услуг фирмы и лично участвовал в привлечении новых клиентов. Понятное дело, он терпеть не мог своего скандинавского соседа по коридору, тем более что Гуннару платили больше.

Пять месяцев спустя Гуннар и руководитель ИТ-подразделения уволились и создали новую компанию. Скоро этот новый бизнес смог опередить родную фирму по прибыльности и выйти на биржу, что для старой компании было немыслимо. Гуннар продолжал вести приятный образ жизни, и почти все его коллеги по новой фирме жили долго и счастливо. А в это время Дэвид со товарищи постоянно боролись с какими-нибудь кризисными ситуациями.

Эта сага напомнила мне о моем первом рабочем месте в качестве новоиспеченного МВА. Наш офис был открытой планировки, и я слышал через перегородку, как работает наш босс Том. Непомерно долгое время он посвящал телефонным беседам со своим брокером и с супругой. Чтобы понять, что уже 5 вечера, мне не нужно было смотреть на часы, – точно в это время Том каждый день покидал офис. В другом углу помещения Джулиан, мой непосредственный начальник, яростно работал с кипами табличного материала. Он приходил в офис раньше всех, а уходил позже. И тем не менее одним из руководителей фирмы назначили Тома, а не его. Должен заметить, что оба были одинаково умны и адекватны.

Затем я вспомнил о своем опыте в управленческом консалтинге. Там я был знаком с двумя самыми лучшими из известных мне руководителей – не только в этой области деятельности, а вообще. И каждый из них был по-своему ленив и склонен к самопотаканию.

Большой ленивый босс

Если вы создаете консалтинговую фирму с нуля, то обычно это бизнес одного человека (сотрудников нет, нет даже секретаря), и в начале деятельности придется скорее всего работать от зари до зари, лично привлекая клиентов и консультируя их. Но у Брюса Д. Хендерсона это было не так. В 1963 г. он создал консалтинговое подразделение при банке Boston Safe Deposit and Trust Company. Успех пришел далеко не сразу. За первый месяц работы Брюсу удалось выставить счета всего на 500 долларов. Несмотря на то что он так и продолжал работать по мелочи, в декабре 1963 г. Брюс нанял первого штатного консультанта по имени Артур П. Контас. Поскольку он использовал преподавателей Гарвардской школы бизнеса в качестве исполнителей разовых заказов, то он разместил таблички с их именами и титулами на дверях пустых кабинетов своего офиса и с гордостью проводил мимо них своих будущих клиентов. Он также переименовал фирму в Boston Consulting Group и перестал консультировать лично, как только смог себе это позволить.

К счастью, он очень скоро бросил и работу по привлечению новых клиентов, и управление офисом. Вместо этого он сосредоточился на двух родственных и одинаково эпизодических занятиях: найме новых сотрудников и писательстве. Он был первым, кто стал нанимать консультантов из числа университетских профессоров и их студентов, предпочитая носителей чистого интеллекта заскорузлым практикам из реального бизнеса. Но его истинной страстью было сочинение BCG Perspectives – серии трактатов на темы управления, объем которых в те времена не превышал пары машинописных страниц, чтобы они свободно помещались в обычный почтовый конверт. Брюс увлекался новыми идеями (собственно, его и нанятых им ученых принято считать изобретателями понятия корпоративной стратегии) и знал, что лучше всего у него получается над чем-нибудь думать, вот он и решил заниматься именно этим.