Путаница между этими двумя уровнями анализа часто встречается в разговорах: наблюдатели регулярно приписывают ошибки в корпоративном управлении исключительно руководителям. Но это опасное упрощение. Черты характера, сильные и слабые стороны отдельных людей не масштабируются на все предприятие и не определяют его «поведение». Примеры из реальной жизни наглядно показывают, что способность организации принимать верные решения никак не определяется коэффициентом интеллекта ее руководителей; большое количество предприимчивых и творческих сотрудников не гарантирует успешного вывода на рынок инновационных решений.

Поэтому стоит подумать дважды, прежде чем приписывать ошибки корпоративного и государственного управления искажениям, влияющим на отдельных лиц. Да, мы знаем, что люди систематически ошибаются в своих суждениях, но чтобы понять природу возникновения ошибок в работе организаций, нужно понять механизмы того, как личный выбор приводит к решению на уровне организации.

И наоборот, чтобы предотвращать ошибки на уровне компании, нужно так же на уровне компании разрабатывать механизмы принятия решений, которые будут минимизировать влияние искажений, которым подвержены отдельные сотрудники, а не игнорировать или даже усиливать это влияние. Большинство исследований по противодействию искажениям показали, что, как мы и говорили выше, компенсировать или устранить влияние искажений на конкретного человека, принимающего решения, чрезвычайно трудно. Однако методы, направленные на изменения внешних условий, в которых человек принимает решение, могут быть вполне эффективны.

Одним словом, зацикливаться на искажениях и пытаться от них избавиться – пустая трата времени. Чтобы улучшить качество решений, принимаемых на уровне организации, нужно выстраивать систему принятия решений на уровне организации.

Эта кажущаяся тавтология имеет одно важное следствие: если решение принимается на уровне организации, а не является единоличным решением ее руководителя, значит, руководитель не может принимать такое решение в одиночку. Искусство принятия решений должно иметь коллективное измерение. Дальновидный руководитель перед лицом стратегического выбора будет полагаться на поддержку команды, проконсультируется с экспертами, обсудит решение с советом директоров и консультантами. Отдавая себе отчет в том, что не может противостоять собственным предрассудкам и искажениям, ответственный лидер доверяет коллегам, которые эти искажения отчетливо видят и помогут избежать ошибки. И даже если последнее слово остается за конкретным руководителем, он не останется со сложным решением один на один. Признавая поражение в личной битве с искажениями, руководитель значительно увеличивает шансы на победу в общей войне за лучшие решения.

Тем не менее помощь коллектива хоть и необходима, но недостаточна. Если бы команды всегда принимали решения лучше, чем отдельные люди, не случалось бы ошибок, которые мы разбирали в первой части книги. В принятии решений команда может и здорово помогать, и сильно мешать.

За яркими примерами двух крайностей командной работы далеко ходить не нужно. В восьмой главе мы обсуждали, как команда президента Кеннеди сообща приняла решение начать провальную операцию в заливе Свиней. А через полтора года тот же президент и его люди смогли разрешить Карибский кризис без кровопролития, действуя так взвешенно и эффективно, что эта история вошла во все учебники по международным отношениям. И разница не в составе команды – это были в основном одни и те же люди, а в механизме принятия решения, примененном Кеннеди во втором случае.

После высадки в заливе Свиней Куба значительно упрочила связи с Советским Союзом. Американская разведка заподозрила, что на Кубе могли разместить советские ядерные ракеты, а 14 октября 1962 эти опасения подтвердились. Таким образом, практически все крупные города и военные базы на восточном побережье Соединенных Штатов оказались в досягаемости ядерного удара. Это представляло серьезную угрозу национальной безопасности страны.

Чтобы принять решение в этой непростой ситуации Джон Кеннеди собрал комитет, который назвал ЭксКом[41] и в который вошли четырнадцать человек. Тот же комитет помогал президенту выстроить публичную кампанию и вести переговоры как с союзниками, так и с советской стороной, в частности с Хрущевым.

Накануне операции в заливе Свиней перед Кеннеди стоял выбор всего из двух вариантов, предложенных военными советниками: ничего не делать или начать вторжение на Кубу (к этому варианту склонялись большинство президентских советников). Во время Карибского кризиса президент применил другой подход, предложенный его братом Робертом. В кинофильме «Тринадцать дней», поставленном по мемуарам Роберта Кеннеди, его персонаж описал этот подход такими словами: «Мы собираем команду умников, запираем в комнате и пинаем, пока они не придумают несколько вариантов выхода из ситуации». ЭксКом оперативно выработал несколько стратегий, которые находились между противоположными полюсами «бездействия» и «вторжения». Одним из вариантов была морская блокада, которая впоследствии оказалась решающей.

Затем члены комитета совместно оценили перспективы различных вариантов. Историки, следившие за развитием кризиса, утверждают, что сначала большинство склонялось к «жестким» действиям. Но затем от идеи немедленного военного вмешательства отошли и выбрали стратегию морской блокады, изначально предложенную министром обороны США Робертом Макнамарой. Несмотря на открытое неодобрение этой идеи со стороны некоторых членов комитета, президент оценил сильные стороны этого предложения.

Обсуждения часто проходили весьма напряженно, а иногда принимали неожиданный оборот. Когда большинство поддержало идею массированного авианалета, заместитель госсекретаря Джордж Болл продемонстрировал ее недостатки неожиданной аналогией: он сравнил потенциальный авиаудар по кубинским портам и базам с внезапным японским налетом на Перл-Харбор в начале Второй мировой войны. Таким образом он заставил коллег подумать, как противник и мировое сообщество могут воспринять такие действия (и какие последствия это будет иметь).

По мере развития кризиса и в процессе выработки окончательного решения большинство членов ЭксКома, не исключая крайне влиятельного Роберта Кеннеди, неоднократно меняли свое мнение. Это происходило не только после появления новых вводных (например, результатов секретных переговоров с представителями СССР), но и потому, что изменялась оценка вероятности успеха тех или иных действий и их последствий. Двум советникам президента была прямо поставлена задача работать «интеллектуальными церберами» (иначе эту роль в дискуссии называют адвокатом дьявола) и выискивать недостатки любого рассматриваемого в данный момент плана. Продолжительные и часто весьма жаркие обсуждения стали залогом принятия верного решения и выхода из кризиса.

Действия ЭксКома и американского руководства во время Карибского кризиса считаются примером успешной командной работы. Эта команда вела себя радикально иначе, чем группа советников во время операции в заливе Свиней, несмотря на то что состояла практически из тех же людей. В этот раз им удалось избежать поспешных решений. Комитет также смог отказаться от бинарного выбора – ничего не делать или нападать – а вместо этого выдвигал и обсуждал множество различных вариантов. Поощрялось высказывание возражений и поиск слабых мест. Все заранее согласились, что мнение каждого членам может меняться в процессе обсуждения. Велся целенаправленный поиск информации для оценки последствий и внешних реакций.