Представим для примера, что вы на собственном опыте поняли, что часто становитесь жертвой сверхуверенности. Сможете ли вы придумать простой и эффективный способ регулярно напоминать себе об этой опасности? Это же так практично – научиться столь необходимой нам всем скромности!

Кто-то действительно пытался так сделать. Среди них был и Уильям Бернбах, легендарный рекламщик – автор кампании Think small[39] для не менее легендарного автомобиля «Volkswagen Beetle». Рассказывают, что в кармане пиджака Бернбах всегда держал карточку, на которой было написано: «Возможно, он прав». Бернбах не знал о когнитивных искажениях, однако прекрасно понимал, что, как и все остальные люди, может ошибаться. Его уже при жизни считали гением, авторитет которого пресекал любые возражения, но сам Бернбах понимал, что такое положение подпитывает самоуверенность, а это, в свою очередь, может привести к серьезным ошибкам.

Но компенсировал ли он таким образом влияние всех искажений? Уделяя больше внимания мнению коллег, не рисковал ли он усилением группового мышления? И когда он доставал карточку во время разговора с одним человеком, но оставлял в кармане во время разговора с другим, не становился ли Бернбах жертвой искажения авторства и не начинал ли прислушиваться к мнению одних коллег больше, чем к мнению других? Примечательно, что, судя по формулировке напоминания, сто́ящих возражений от женщин он не ожидал.

Хотелось бы надеяться, что Бернбаху время от времени удавалось остановиться и не поддаться влиянию сверхуверенности. Но он не мог определить и тем более контролировать влияние других искажений. Если переформулировать слова на карточке с позиции нашего обсуждения, то там следовало написать: «Может быть, я ошибаюсь». К сожалению, от такой мысли не очень много толку. «Может быть, я и ошибаюсь. Но в чем?»

Третья проблема, не исключено, что самая важная, состоит в следующем: даже если бы нам удалось подавить все искажения и предрассудки и мы бы смогли стать полностью рациональными существами, принимающими решения на основе холодного и трезвого расчета, это было бы очень плохо! В третьей главе мы обсуждали интуицию и то, что искажения – побочный продукт эвристики, мощного интуитивного инструмента, который позволяет нам ежедневно принимать большую часть повседневных решений. И для подавляющего большинства решений эвристика прекрасно подходит и дает великолепные результаты.

Рассмотрим искажения распознавания шаблонов. Быстро оценивая новые ситуации на основе уже имеющегося опыта, мы используем эвристику принятия решений. Очевидно, далеко не всегда опыт и инстинкты, выработанные на основе многочисленных аналогий, приводят к ошибкам, хотя иногда это случается. То же самое касается искажений действия, которые являются результатом эвристики продуктивности: оптимизм в целом полезен и необходим для развития. Социальные искажения основываются на эвристических механизмах, которые подсказывают нам, что мнение коллег-профессионалов обычно верно, поскольку часто именно так оно и есть. И то же самое верно, когда мы преследуем собственные интересы (рискуя попасть под влияние искажений личной заинтересованности) или когда предпочитаем стабильность резкой смене курса (даже если может возникнуть искажение инерции).

Мы столько слышим о вреде искажений, что легко можно забыть о том, что они существуют не просто так: да, эвристика может приводить к ошибкам, однако в целом она незаменима в реальной жизни. Канеман и Тверски предельно ясно заявили об этом в первых же строках своей основополагающей работы «Эвристика и искажения»: «В целом эвристические механизмы весьма полезны, но иногда они приводят к серьезнейшим системным ошибкам»[40]. Отказываться от инструментов, которые в целом незаменимы, чтобы застраховаться от совершаемых иногда ошибок – было бы очень недальновидно.

Обобщая сказанное, повторим: осознать влияющие на нас искажения чрезвычайно сложно; определить заранее, какие именно искажения нужно нейтрализовать, – невозможно; полное избавление от искажений, если и было бы возможно, то принесло больше вреда, чем пользы. Итог: мы не можем избавиться от собственных искажений. Самопомощь – это не то, что нужно в борьбе с искажениями.

Такое сочетание проблем привело к тому, что многие эксперты говорят о безнадежности попыток преодолеть действие искажений. Однажды Даниэля Канемана спросили, что он думает о возможности избавиться от искажений самостоятельно. Он ответил: «Если честно, поводов для оптимизма я тут не вижу. Большинство людей доверяют своей интуиции, считая, что трезво оценивают ситуацию». Дэн Ариэли, написавший не одну замечательную книгу об иррациональном принятии решений, воздерживается от соблазна давать читателям «рецепты» по избавлению от предрассудков и искажений. Он признает: «Несмотря на то что я могу определить и проанализировать искажения, которые влияют на мои решения, я все же не могу полностью избавиться от их влияния. В той или иной мере оно всегда остается, и об этом нужно помнить, если вы хотите принимать решения эффективнее». Кроме того, если бы знания о природе искажений было достаточно для улучшения процесса принятия решений, мы бы увидели заметное улучшение решений на всех уровнях – в конце концов, первые работы Канемана и Тверски были опубликованы почти полвека назад. Такого улучшения, мягко говоря, не видно.

Но если нет способа преодолеть искажения, а искажения приводят к ошибкам, то почему их не становится все больше? Выходит, если искажения иногда, но не всегда приводят к ошибкам, в принятии решений играют роль и другие факторы. Но какие?

Как мы увидим чуть позже, ответ на этот вопрос поможет нам начать эффективную работу по улучшению качества решений. А корень решения кроется в проведении важного различия, которое мы пока не затрагивали: различия между двумя уровнями анализа – индивидуальным и организационным.

Искажениям, которые мы разбирали, в большинстве своем подвержены отдельные люди. Сверхуверенность, эффект ореола, личная заинтересованность и другие искажения влияют на суждения и решения одного человека. Даже групповое мышление проявляется в небольших группах – в отделе или команде проекта. Однако стратегические ошибки, которые мы проанализировали, – совершаются не только отдельными людьми. Множество сделок по завышенной цене, перерасход финансирования, наращивание наращивание вовлеченности в убыточные проекты и т. п. – это шаблонные ошибки на уровне организаций.