Затем один из его заместителей, вице-президент по финансам Грег Грили, вспомнил об опыте некоторых авиакомпаний, подразделяющих своих клиентов на две группы – тех, кто совершает деловую поездку, и тех, кто летит отдыхать, – при предоставлении скидок на билеты пассажирам, готовым отложить свой вылет до вечера субботы. Грили предложил применить в интернет-магазине Amazon похожий принцип. Компания могла бы сделать свое предложение о бесплатной доставке постоянно действующим, но только для тех клиентов, которые готовы были ждать выполнения заказа в течение нескольких дополнительных дней. Так же, как в случае с авиакомпаниями, Amazon, по сути, разделила таким образом своих клиентов на две группы: те, для кого критично время получения заказа, – и все прочие. Компания таким образом получала возможность сократить расходы на бесплатную доставку, поскольку заказы с бесплатной доставкой накапливались бы в упаковочных центрах и отправлялись бы в службы доставки только по мере полного заполнения грузовиков. Безосу идея понравилась. «Это именно то, что мы собираемся делать», – сказал он.

В январе 2002 г. Amazon представила новый сервис под названием Free Super Saver Shipping[35] для заказов стоимостью выше 99 долл. Уже через несколько месяцев планка была опущена до 49, а затем и до 25 долл. Сверхэкономичная доставка подготовила почву для целого ряда появившихся в последующие годы новых инициатив, включая клуб подписчиков Amazon Prime. Впрочем, предложение Грили пришлось по душе не всем. После совещания Уоррен Дженсон отвел Грили в сторону и отчитал его, поскольку на тот момент главный финансист видел в бесплатной доставке лишь еще один способ растранжиривания денег компании.

В течение следующего года руководители Amazon начали массово покидать компанию. Они уходили, потому что больше не верили в миссию Amazon либо потому что их сравнительно низкие оклады и обесценившиеся акции гарантировали, что в обозримом будущем эти люди не смогут заработать здесь желаемого количества денег. Некоторые просто устали от своей работы и хотели изменений. Другим не нравилось то, что Безос не прислушивается к их мнению и не собирается этого делать в дальнейшем. Практически каждый полагал, что лучшие дни Amazon позади. В 2002–2003 гг. компания достигла критического уровня истощения. «Кроме самого Джеффа, очень мало кто верил, что он сможет превратить Amazon в компанию стоимостью 80 млрд долл., – вспоминал Дуг Боук, который перешел в новую компанию OpenTable, отправившись для этого в Кремниевую долину. – Он же никогда не переставал верить. Даже ни разу не усомнился».

У каждого из ушедших были на то свои причины. Дэвид Ришер решил заняться преподавательской деятельностью в бизнес-школе Вашингтонского университета. Джоэл Шпигель хотел проводить больше времени со своими тремя детьми-подростками, пока они не выросли и не разъехались кто куда. Марк Бритто пожелал вернуться в Калифорнию. Харрисон Миллер выдохся и жаждал перемен. Крис Пейн перешел в Microsoft, где принял участие в запуске поисковой системы Bing, а в конечном итоге утвердился в должности топ-менеджера eBay. И так далее.

Покинувшие Amazon сотрудники вдыхали воздух свободы и чувствовали себя дезориентированными, как после освобождения из-под влияния культа. Хотя они и не говорили об этом открыто, но многие из них уходили просто потому, что не могли дальше работать на Безоса. Он требовал больше, чем они способны были дать, а сам скупился на похвалы. В то же время многие сотрудники чрезвычайно лояльно относились к Безосу и позже поражались, насколько много места в их жизни занимала Amazon. Ким Рэчмелер полностью соглашалась с мнением одного из своих коллег, который высказался следующим образом: «Если вы работаете не слишком хорошо, Джефф разжует вас и выплюнет. Если же вы отличный сотрудник, он сядет на вас и заездит до смерти».

Массовый исход персонала не привел Безоса в отчаяние. По словам коллег, один из его талантов заключался в том, что он умел управлять и мотивировать, не имея чрезмерной личной привязанности к людям. Тем не менее он, как правило, находил в своем расписании время для личных встреч с заявившими об уходе руководителями. Харрисон Миллер во время прощального обеда назвал создание торговой платформы для крупных ретейлеров – сервиса, обеспечившего треть всей выручки Amazon в 2002 г., – главным достижением, которым он гордится. «Да, но не забывайте, что вы создали наш первый магазин игрушек, и это было здорово», – сказал в ответ Безос, чем еще раз подтвердил свою сосредоточенность на долгосрочной цели – обеспечении неограниченного выбора, – главенствующей над любыми другими достижениями, даже приносящими большую финансовую выгоду.

Во время своей прощальной встречи Брайан Бертуистл написал на салфетке перечень наиболее запомнившихся ему моментов за время работы в Amazon. Безос и Бертуистл сфотографировались с этой салфеткой и вспомнили, как они познакомились по дороге от бизнес-школы Гарвардского университета до аэропорта Бостона. «Та поездка в автомобиле превратилась в долгое путешествие», – сказал Безос.

Впрочем, не со всеми Безос так сентиментальничал. Когда казначей компании Кристофер Зайда перешел в eBay, Amazon последовала по стопам Wal-Mart и подала на eBay иск в федеральный суд, утверждая, что Зайда нарушил «антиконкурентный» пункт своего трудового договора. Так же как и в случае, когда Wal-Mart обвиняла в «кадровом браконьерстве» Amazon, переход сотрудника не был связан с причинением компании каких-либо даже косвенных убытков. Но подобные действия Безоса явно указывали, что он серьезно обеспокоен взлетом eBay, чья рыночная капитализация на тот момент существенно превосходила аналогичный показатель Amazon.

Усилившаяся конкуренция между двумя компаниями поставила в неловкое положение по крайней мере одного человека: Скотт Кук, основатель Intuit, все еще входил в советы директоров обеих организаций. Теперь стало ясно, что он должен будет разорвать отношения с одной из них. Он решил уйти из Amazon. «Джефф разозлился, но не на меня, – говорил Кук. – Он злился на себя за то, что не помешал мне, когда я впервые сказал, что хочу войти в совет eBay. Он не любит ошибаться».

Уоррен Дженсон тоже решил покинуть Amazon. Финансовый директор компании объяснил это тем, что он захотел вернуться к жене и детям, которые все еще жили в Атланте. Он также сказал, что ему стало окончательно ясно, что Amazon столкнулась с весьма серьезными финансовыми проблемами. Но почти наверняка это не вся история.

Отношения между Дженсоном и Безосом были натянутыми. Дженсон пытался успокоить разгневанных инвесторов, развернув компанию к получению прибыли. Именно он сумел в критический момент привлечь капитал, разместив европейские облигации и вынудив Безоса принимать жесткие решения, когда финансовое положение компании оказалось особенно тревожным. Но он также стремился поднять цены и выступал против бесплатной доставки. «Я никогда не хотел стать идеальным, – пояснял он. – Я просто старался делать то, что было правильным для бизнеса».

То, что Дженсон сделал для Amazon, горячо обсуждалось даже 10 лет спустя. Некоторые полагали, что он был чрезмерно расчетлив. Другие утверждали, что он помог увести компанию с пути неконтролируемого расширения и собрал опытный коллектив финансистов, который внес значительный вклад в развитие Amazon и всего технологического мира. Доводы второй группы сложно сбросить со счетов. «Уоррен был хорошим финансовым директором для своего времени, – говорил Дейв Стефенсон, финансист, работавший под началом Дженсона в Amazon. – Он принимал трудные решения и вел жесткие дебаты. Он всегда противостоял Джеффу более резко, чем кто-либо другой».