Можно найти массу оправданий необходимости придержать полученный до срока результат. Руководство приступит к приемке в последнюю очередь, так как время еще не пришло. Или же исполнитель найдет, что еще улучшить, ведь нет пределов совершенству. Следствие одно: тратится резерв на непредвиденное, включенный в длительность каждой операции.

В главе 3 говорилось о студенческом синдроме (рис. 3.10). Многие склонны не браться за дело до тех пор, пока оно не станет по-настоящему срочным. Это особенно справедливо по отношению к постоянно занятым специалистам, на которых наблюдается большой спрос, — а это наиважнейший ресурс, в котором менеджеры проектов видят гарантию от срыва сроков на критическом пути. Если исполнители считают, что в плановую длительность заложен некий резерв, очень часто, когда приходит пора браться за выполнение задания, у исполнителей появляются другие, более приоритетные дела. Под эти дела тратится резерв на непредвиденные обстоятельства, и приходится затем выполнять большую долю плановых работ, когда срок уже почти истекает.

От такого поведения защищает следующая комбинация приемов: агрессивные сроки (длительность работ, вполовину меньшая первоначальной оценочной), отсутствие точных дат начала и окончания, регулярные оповещения о том, сколько времени осталось на выполнение операции.

Для объяснения особенности работы по методу критической цепи подходит образ эстафеты: получив продукт с предыдущего этапа (эстафетную палочку), вы сразу же изо всех сил принимаетесь за работу, чтобы передать эстафету (результат вашего задания) на следующий этап проекта.

4.2.4.2. Улучшаем качество работ, устранив многозадачность

Многозадачность — выполнение нескольких дел по проекту одновременно. Некоторые говорят о «частичной занятости людей на проекте». Однако человеку, как правило, трудно одновременно и гладить себя по голове, и чесать живот. Многозадачность обычно реализуется путем распределения времени между несколькими заданиями. Например, с утра специалист работает над заданиями по одному проекту, а во второй половине дня — по другому.

Многие считают, что это хороший способ повысить производительность. Ведь таким образом все всегда чем-нибудь заняты. Часто приходится ждать результатов с предыдущих этапов или подтверждения информации, необходимой для продолжения работы. Многозадачность позволяет выгодно использовать это время простоев.

Как показал Голдратт в романе «Цель», оптимизация отдельного участка может негативно сказаться на качестве работы системы в целом. Так, описаны автоматы, которые задействованы постоянно, чтобы получить высокий показатель производительности. В производственных системах в результате скапливаются излишки продукции, а ограничение оказывается занятым в обработке деталей, которые не нужны для выполнения имеющихся клиентских заказов. Растут операционные расходы и время выполнения заказов, и для компании в целом ничего хорошего в этом нет.

При выполнении проектов многозадачность наносит еще больший вред. Представим себе исполнителя, за которым закреплено три задания по трем разным проектам длительностью по неделе каждое (рис. 4.10). Если бы человеку можно было работать сначала исключительно над одним заданием, то результат по первому проекту был бы получен через неделю, по второму — через две, а по третьему — через три. Если же действует модель «многозадачность» и каждый день исполнитель треть времени уделяет каждому проекту поочередно, результаты по всем трем проектам появятся не раньше чем к концу третьей недели. Работа по каждому из трех заданий продлится три недели, что потенциально увеличивает общую продолжительность всех проектов.

Если в компании многозадачность — обычная практика, то продолжительность работы три недели становится привычным делом. И эти раздутые сроки подтверждаются на практике. Если это операция из критической цепи, описанная манера работы напрямую увеличивает длительность проекта. Большинство компаний признают, что всячески стараются использовать сотрудников на множестве проектов одновременно.

ССРМ стремится не допускать многозадачности, предусматривая 100%-ную занятость каждого ресурса только на одной операции в один момент времени. Таким образом, при планировании методом критической цепи первоочередной установкой является исключение «частичной занятости людей на проекте». ССРМ также предусматривает постоянное информирование исполнителей, чтобы каждый легко мог определить, над чем ему дальше работать.

Меня часто спрашивают: «Но разве работа над несколькими вопросами одновременно не является нормальной для менеджера?» или «А если так мы застрянем на одной операции?» Отвечая, я поясняю, что бывает и положительная многозадачность. Негативной является многозадачность, которая приводит к увеличению длительности проекта. Сумев поставить дело так, чтобы не допускать негативной многозадачности, вы окажете своей команде большую услугу.

4.2.5. РАННИЙ СТАРТ ИЛИ ПОЗДНИЙ ФИНИШ?

Многочисленный исследования выявили преимущества графиков обоих видов — ранний старт и поздний финиш. Менеджеры проектов считают, что при планировании с ориентацией на ранний старт снижаются риски, так как работы выполняются в самые ранние из возможных сроков. График типа «поздний финиш» отличается тем, что:

• снижает воздействие изменений на результаты уже выполненной работы;

• сдвигает на более поздние сроки денежные расходы по проекту;

• позволяет правильно сосредоточить усилия, поскольку одновременно запускается меньшее число работ, что позволяет команде как следует «разогнаться».

В некоторых руководствах рекомендуется использовать график «ранний старт». Многие компьютерные программы по умолчанию применяют именно этот вариант расписания. При таком планировании все операции, не лежащие на критическом пути, могут начинаться раньше, чем необходимо для соблюдения сроков. Исполнители таких операций знают, что у них есть временной резерв. Как вы думаете, считают ли они при этом свое задание срочным? Не провоцирует ли такая ситуация проявление студенческого синдрома?

В ССРМ по умолчанию предлагается начинать операцию как можно позднее. Буферы на слияние путей дают запас четко высчитанной величины, защищающий весь проект от последствий срыва сроков на какой-либо из последовательностей работ, вливающихся в критическую цепь. Это дает дополнительное преимущество для проекта и обеспечивает защиту графика.

В некоторых проектах ряд операций необходимо начинать как можно раньше для снижения рисков. Пример — проекты по обновлению или ремонту сложных систем (таких как корабли и пр.). Обычно сначала, пока не произведена диагностика, ни у кого нет четкого представления о том, какие именно работы предстоят. Есть смысл осуществить диагностику как можно раньше в самом начале проекта, ведь может обнаружиться необходимость в очень длительных процедурах или материалах с большим сроком поставки. При планировании необходимо закладывать проведение таких операций на самых ранних сроках проекта.