4.2.2.1. Извлекаем выгоду из оценок

ССРМ стремится использовать средние или сделанные примерно с 50% вероятности оценки отдельных операций. Руководитель, работающий с ССРМ, осознает, что реальная длительность выполнения отдельного задания включает отклонения, вызванные общими причинами. И он не критикует исполнителей, если фактические сроки исполнения работ расходятся с плановыми.

Большинство менеджеров проектов пытаются учесть действие общих причин вариабельности, добавляя резерв на непредвиденные обстоятельства к оценочным значениям длительности каждой операции. В явном виде наличие и размер этого резерва обычно никак не обозначаются. Специалисты, производящие оценку длительности работ, исходят из убеждения, что менеджер проекта хотел бы видеть максимально реальные цифры — такие, чтобы можно было с вероятностью 80%, а то и 95% утверждать, что работа завершится именно за это или меньшее время. Как видно на рис. 4.5, такая оценка в два и более раз превышает значение, выведенное с 50%-ной долей вероятности. Как правило, на проектах исполнителю будет хорошо, если он завершит свое задание в срок, и нехорошо — если нарушит плановую дату. Это также побуждает людей при оценке называть максимально вероятные сроки выполнения работ. Уолтер Шухарт, наставник Эдвардса Деминга, говорил [3]:

«Необходимо отметить, что специалист по статистике не станет пытаться делать какие-либо достоверные прогнозы для одного-единственного оценочного значения некоего показателя. Он сформулирует, как поведет себя все множество значений данного показателя, полученных путем оценки в тех же условиях, что и отдельное выбранное им значение».

Сказанное объясняет, почему попытки справиться с неопределенностью по каждой отдельной операции в проекте бесполезны.

Сейчас много говорят о «повышении точности оценок». Раньше я думал, что так и надо, что стоит организовать более строгий процесс — и можно будет лучше оценивать длительность и стоимость проектов. В общем-то, все правильно. Однако, поняв особенности явления вариабельности, я по-новому взглянул на смысл, стоящий за словами «повышение точности». Большинство людей под «повышением точности оценки» понимают увеличение точности оценки каждой отдельной составляющей, входящей в общую величину длительности и затрат. Шухарт объясняет, что это невозможно. Постепенно я понял, что вероятность оценки каждой отдельной составляющей равна нулю. Вы можете оценить конечную вероятность лишь тогда, когда речь идет об интервале значений, в котором может находиться некоторый показатель. Таким образом, точности в том виде, как ее трактует большинство людей, с научной точки зрения не существует.

Представим себе, что нужно определить точность боя ружья. Сделав один выстрел по мишени, вы не получите представления о том, какова эта точность. Под влиянием общих причин вариабельности пуля могла попасть точно в цель, а могла уйти и на несколько дюймов в сторону. Единственный способ определить точность боя — сделать серию выстрелов, оценить рисунок попаданий и соотнести его центр с центром мишени. Конечно, это тоже не настоящее измерение точности. Вы оцениваете работу данного ружья у данного стрелка с данным типом патронов и в данных обстоятельствах. Если изменить один из элементов, изменится и точность. Например, если стрелять буду не я, а мой сын, точность ружья окажется намного выше. Стрельба с расстояния 25 ярдов тоже будет более результативной, чем со 100 ярдов. И так далее.

Понимание настоящего смысла слова «точность» (степень отклонения результата от заданного среднего значения) ведет к осознанию двух способов повышения точности отдельной оценки. Можно более точно описать исходные установки, сузив тем самым границы стандартного отклонения, или улучшить процесс. Например, указав, что измеряется точность выстрелов, производимых из ружья данным стрелком на заданном расстоянии и определенным типом патронов, вы уменьшите область отклонений (снизите неопределенность при оценке точности). А если изменить процесс — стрелять с опоры или в закрытом помещении, где не мешает ветер, — то уменьшится степень вариабельности. В проекте аналогом первого подхода будет служить улучшение процесса оценки (например, использование базы оценок и стандартизированных, а не случайных процедур). Аналогия второму подходу — совершенствование самого рабочего процесса (письменные процедуры, новые инструменты и пр.).

Некоторые опытные менеджеры проектов утверждают, что люди склонны давать оптимистичные, заниженные оценки. Эти заявления вызваны воспоминаниями о неудачных проектах, где не выполнялись плановые даты. Однако это утверждение не является верным по ряду причин.

Во-первых, многочисленные данные психологических исследований показывают, что людям свойственно стремиться к удовольствию и избегать неприятностей. В большинстве проектов это возможно при выполнении работ в срок. Никому не хочется прослыть человеком, хронически срывающим даты. Нелогично было бы считать, что люди сами навлекают на себя проблемы, постоянно давая оптимистичные оценки длительности работ.

Во-вторых, память человека избирательна. Лучше всего запоминается неприятное, «наихудший вариант», а вот хорошее приходит в голову реже. Ведь очень многие считают, что всегда и везде встают в самую длинную очередь. Вы же не думаете, что это на самом деле так? Также мы склонны забывать, что именно привело к той или иной ситуации. Эта ментальная особенность имеет пару интересных последствий:

1) руководитель проекта помнит в основном только случаи, когда в реальности было превышено плановое (оценочное) значение, и поэтому добавляет к оценке еще и от себя резерв на непредвиденные обстоятельства;

2) исполнители склонны в следующий раз оценивать длительность с запасом.

В-третьих, если бы действительно на проектах преимущественно использовались заниженные оценки длительности, то практически все работы завершались бы с опозданием. Если допустить, что мы в своих проектах даем возможность проявиться положительным отклонениям (хотя факты говорят об обратном), слияние цепочек работ снижает вероятность успешного завершения, если оценки были сделаны с менее чем 50%-ной долей вероятности. (В реальности все еще, конечно, усложняется деятельностью по контролю за исполнением проекта. Контролирующие мероприятия могут как способствовать, так и препятствовать своевременному завершению работ.)

Многие проекты идут с нарушением графика, однако наши наблюдения показывают, что значительная доля (например, около трети проектов в сфере информационных технологий) завершается своевременно. Вовремя заканчиваются практически все проекты по подготовке коммерческих предложений. Почти все крупные мероприятия проходят по плану с минимальными проблемами. Из-за срыва плановой даты проекта никогда еще не переносились Олимпийские игры. (Был ряд напряженных моментов с подготовкой к Олимпиаде-2004 в Греции, но и тогда все разрешилось благополучно.)

Анализ контрольных точек (milestones) в одном крупном проекте подтвердил положение Голдратта о том, что около 80% ключевых событий происходит точно по графику, одно или два — раньше срока, а остальные — с опозданием, при этом незначительное число — со значительным опозданием. Проект, который я анализировал, состоял примерно из 30 больших подпроектов, ряд из которых в свою очередь снова подразделялись на меньшие проекты.