Как показывает мой опыт, при планировании проектов в сотнях самых разных компаний либо не уточняется степень надежности оценочных значений длительности операций, либо не указывается, на чем основана оценка, либо и то и другое. РМВОК призывает менеджеров проектов показывать эти параметры, однако практически не объясняет, что с ними делать. Исключением являются строительные проекты. Здесь накоплен большой объем численных данных. Например, «Государственное руководство к составлению смет в строительстве» (National Construction Estimator) [4] написано с использованием обширнейшей базы данных. В нем приводится перечень потенциальных факторов (общих причин вариабельности), влияющих на точность оценки. Указывается, что действие почти каждого из этих факторов вызовет изменение оценочного значения затрат на несколько десятков процентов. Следовательно, зачастую они будут оказывать аналогичное влияние и на график.

4.2.2.2. Используем законы статистики для управления общими причинами вариабельности

Метод критической цепи основан на действии статистического закона суммирования стандартных отклонений10: защита проекта от действия общих причин вариабельности на каждую операцию обеспечивается путем добавления буферов на концах цепочек операций. В плане буфер указывается как очередная операция, только не имеющая содержательного наполнения.

Отметим, что в терминах статистики говорят о стандартном квадратичном отклонении, обозначаемом обычно как s11. Для конкретного определенного статистического распределения заданное число стандартных отклонений определяет совокупную вероятность. Например, при нормальном распределении в область плюс-минус одно стандартное отклонение попадает 67% данных, или совокупная вероятность того, что результат будет наблюдаться в пределах одного стандартного отклонения от среднего значения, составляет 67%.

Статистические правила суммирования отклонений позволяют создать защитный механизм для цепочки работ целиком с той же степенью надежности (вероятности закончить проект вовремя), но при меньшем запасе требуемого времени, чем при попытке защитить буфером каждую работу в отдельности. Объединение резервов времени резко сокращает общую длительность цепочки работ по проекту.

Рис. 4.6 показывает, как в простом случае закон суммирования отклонений ведет к сокращению графика. В данном примере мы предполагаем, что с 50%-ной долей вероятности длительность каждой операции составит одну неделю, а с 90%-ной вероятностью — две недели. Следовательно, срок завершения цепочки из четырех операций по плану равняется восьми неделям. Помня о студенческом синдроме и склонности не завершать работ до срока, мы можем ожидать, что вряд ли проект завершится быстрее, чем за восемь недель, и что, вероятнее всего, все закончится позднее.

Когда мы объединяем запасы на непредвиденные обстоятельства, работает и еще один фактор — центральная предельная теорема, описанная в разделе 3.4. Многие проектные работы характеризуются смещенным влево распределением, имеющим среднее значение стремящимся к минимальному и длинную правую ветвь кривой распределения. Это говорит о том, что длительность операции может оказаться намного больше средней. В таких смещенных влево распределениях среднее значение (mean) обычно оказывается левее, чем медиана, то есть наиболее часто встречаемый показатель. Таким образом совокупность операций в проекте будет, скорее всего, иметь симметричное распределение и суммарное отклонение меньшее, чем алгебраическая сумма отклонений по каждой операции. Это справедливо вне зависимости от того, известно ли вам, каково распределение на самом деле, или нет.

В ССРМ при построении плана берутся значения длительности с вероятностью 50%, так получилась критическая цепь из четырех операций общей длительностью четыре недели. Буфер проекта — квадратный корень из суммы квадратов отдельных отклонений, то есть в нашем случае разностей между оценочными значениями длительности каждой операции с вероятностью завершения 50% и 90%. Так как для каждой операции разность между оценочными значениями составляет одну неделю, то суммарное отклонение по проекту составит две недели12. Следовательно, общий план проекта будет иметь длительность всего шесть недель. А с учетом такой особенности, как жесткая ориентация исполнителей на плановую дату, есть надежда, что проект завершится и за четыре недели.

4.2.2.3. Работаем с доступностью ресурсов

Чаще всего нарушение сроков проектов объясняется тем, что ресурсов либо нет совсем, либо нет в достаточном объеме тогда, когда они необходимы. Для ССРМ требуется механизм, не позволяющий операциям начинаться с опозданием либо длиться больше запланированного по причине проблем с ресурсами. Голдратт предложил идею ресурсного буфера, который показывал бы исполнителям, когда именно потребуется их участие.

Я придерживаюсь более традиционного подхода, широко используемого в современных компьютерных приложениях. Метод, который я рекомендую, заключается в том, чтобы отсортировать данные в файле проекта по каждому исполнителю и дать им и их руководителям достаточное время (может, недели три-четыре), чтобы посмотреть, какие работы предстоят. Такая операция с графиком работ позволяет лучше всего оценить, когда и что, скорее всего, начнется. Я не показываю в таких отчетах колонок с датами, потому что иначе внимание приковывается к конкретным заданным датам. Вместо этого я готовлю календарь, который дает общее представление о временных промежутках. Пример дан на рис. 4.7.

Ресурсный буфер Голдратта — это не то же самое, что буфер проекта или буферы на слияние путей, описанные в следующем разделе. На него время в проекте не требуется. Это инструмент, информирующий менеджера проекта и исполнителей, что близится пора приступать к выполнению операции из критической цепи. Обратите внимание: из самой идеи критической цепи следует положение, что нельзя составить жесткий график занятости исполнителей. Поскольку при выполнении заданий неизбежны отклонения, любой четко заданный график будет на деле приблизительной прикидкой. Вы устанавливаете время, необходимое исполнителям, работающим на критической цепи, и затем используете процесс оценки и контроля, чтобы оповестить исполнителя о приближении дня, когда необходимо будет взяться за работу. Можно делать несколько напоминаний (например, за месяц, за неделю, за два дня). Для разных исполнителей можно использовать разные схемы. Можно применять другие методы в отношении подрядчиков, например вознаграждения по контракту за соблюдение или штрафные санкции за нарушение оговоренной длительности выполнения работ.