условиях труда, чем о самом человеке. Необходимо трансформировать не личность, а отношения внутри организации» (4).

Я поговорила с Кристиной Маслач о том, как заставить больше компаний думать о выгорании в другом ключе – в чем заключается ответственность руководства и какие оно может вносить изменения. «Думаю, что часть проблемы заключается в том, что мы рассматриваем феномен эмоционального выгорания, и его нельзя подогнать под шаблоны, в которых люди привыкли существовать, – сказала Маслач, – поэтому для начала им нужно понять, что это и как с этим работать».

Маслач ссылается на определение эмоционального выгорания согласно ВОЗ, которое, по ее мнению, не сильно помогает в его диагностике и эффективном лечении. «Когда ВОЗ внесла выгорание в Международную классификацию болезней (МКБ), она не ставила перед собой цели обозначить выгорание как болезнь. Хотя именно это и произошло. Думаю, ВОЗ следовало классифицировать его более четко. Это необходимо, чтобы люди яснее поняли суть проблемы. То есть если выгорание – это болезнь, то можно включить его в страховку, обратиться к врачу и прибегнуть к лекарствам».

Маслач, однако, предупредила и о рисках: если рассматривать выгорание как болезнь, то ответственность за его лечение будет лежать исключительно на человеке. Но что это значит для работодателя?

Я знаю, что авторы MBI искренне заботятся о профилактике эмоционального выгорания и посвятили свою жизнь изучению его последствий. Однако сложно измерить что-то, чему нет конкретного объяснения. Следует ли считать эмоциональное выгорание болезнью? Или мы должны считать это состоянием здоровья? Может, выгорание – это хронический стресс? Или эмоциональное истощение? Что ж, тогда не следует ли нам попросту отказаться от слова «выгорание»?

Эти вопросы будоражат научное сообщество и объясняют, почему тема выгорания вызывает так много неопределенности и проблем.

Ты, я и пять баксов

Практика Маслач насчитывает множество примеров, доказывающих, почему фраза «просто спроси» должна стать мантрой каждой организации. Но я хочу уделить внимание одной ситуации, которая вызвала особый резонанс. «Помню, как один из генеральных директоров, с которым я работала, решил устроить волейбольную площадку на крыше офиса. Вы же понимаете, к чему бы это привело… – начала свой рассказ Маслач. – Да, люди будут пользоваться ей, но потом их цинизм начнет зашкаливать, ведь они осознают, сколько денег было потрачено на ее благоустройство. И сотрудники начнут думать: “Столько денег… вот бы и у меня была бы хотя бы их часть. Лучше бы вместо площадки они бы изменили 10–15 будничных вещей, которые бы сделали мое пребывание в офисе гораздо приятнее”».

Я столкнулась с похожим несоответствием взглядов руководства и персонала, когда работала с известным университетом. Кафедры факультета музыки решили направить весь свой годовой бюджет на благоустройство звуконепроницаемой студии. Они были уверены, что преподаватели придут в восторг от этой идеи. Но они ошибались. На самом деле персонал просто хотел, чтобы университет приобрел новые пюпитры стоимостью 300 долларов. Те, которыми они сейчас пользовались, были частично неустойчивыми, а по части сломанными, и во время занятий студенты часто находили свои ноты на полу. Церемония по перерезанию ленточки прошла незамеченной. Некоторые преподаватели даже не пришли. Руководство же в свою очередь было расстроено: их сотрудники оказались такими неблагодарными. Но ни одна сторона не выразила недовольство другой, и в течение следующего года раздражение только росло. Внештатные сотрудники искали новую работу, а факультет терял талантливых людей. Если бы сотрудникам было предоставлено право голоса при распределении бюджета, то всего за 300 долларов команда могла бы сохраниться.

Как часто мы чувствуем, что всего 100 долларов или небольшая деталь могли бы решить проблему? Если бы мы могли просто нанять еще одного человека, вся команда почувствовала бы, словно с их плеч упал тяжелый груз. Неужели у этого решения большая цена? Однако как только потребности коллектива перестают учитываться, создаются все условия для эмоционального выгорания. И чаще всего большинство этих «недорогих» проблем можно предотвратить, просто спросив людей, что им нужно.

Одна из моих любимых строк из фильма «Реальность кусается» – когда Трой Дайер в исполнении Итана Хоука говорит Лилайне Пирс, которую играет Вайнона Райдер: «Видишь, Лейни, это все, что нам нужно. Пара сигарет, чашка кофе и небольшая беседа. Ты, я и пять баксов» (5).

Именно эти мелочи и имеют значение для большинства, однако мы любим все усложнять. Культура строится на мелочах. Общение один на один, налаживание дружеских связей за чашечкой кофе. Для этого не нужно прилагать усилий. Это чувство, когда мы влюбляемся в работу, потому что она настоящая, аутентичная и значимая.

Так простые повторяющиеся действия приносят положительные результаты. Не бывает такого, чтобы мы всего один раз пообедали с коллегой и все – теперь мы лучшие друзья. Давайте пойдем еще дальше и создадим ежемесячный ритуал, когда будем созваниваться, проводить видеоконференции, вместе завтракать (онлайн или в реальной жизни) – только тогда мы сможем установить долгосрочную связь. Помните, если у вас есть лучший друг среди коллег, вам практически обеспечено благополучие на рабочем месте. Этот человек приедет за вами в аэропорт посреди ночи или внесет залог в тюрьме. Второй вариант, я надеюсь, вам не пригодится.

Но для подобных изменений требуется время и намерения. Чтобы выяснить, какие мелочи важны для коллектива, мы собираем данные. А для этого нам нужно часто задавать вопросы таким образом, чтобы на них можно было получить простой и быстрый ответ.

Если мы начнем задавать вопросы, что конкретно триггерит наших сотрудников, то сможем принять меры еще до того, как культура начнет разваливаться. Со временем мы научимся делать правильные прогнозы на будущее и действовать более продуманно.

Усталость от опросов

Маслач предположила, что люди чувствуют сильную усталость от бесконечных опросов. Я их понимаю. Однако проблема не только в количестве, но и в том, что после сбора данных ничего не происходит.

Мы с Маслач поделились друг с другом тем, что расстраивало нас обеих. «Когда я разговариваю с сотрудниками, от младших менеджеров до руководителей, они отвечают, что были воодушевлены, когда отвечали на вопросы в первый раз: чувствовалось, что компании важно их мнение. Это очень круто! Сотрудники получили возможность высказать свои идеи и предложения. Но за этим ничего не последовало».

Это бездействие оказывает негативное влияние на корпоративную культуру и пагубно сказывается на сотрудниках. «Мусорные данные» – вот как Маслач называет собранную информацию, которой никто не пользуется. Когда в следующем году сотрудникам задали те же вопросы, они стали интересоваться: «В прошлый раз руководство даже не прочитало то, что я написал. Тогда зачем мне тратить столько