не настанет никогда. Но до тех пор, пока отсутствие ребенка представляется как лучший вариант для развития карьеры, вряд ли выбор будет делать проще».

Американский колледж акушеров и гинекологов и Американское общество репродуктивной медицины (ASRM) не одобряют метод замораживания яйцеклеток для отсрочки деторождения – иначе называемый «социальным замораживанием яйцеклеток». В 2012 году ASRM сняла ярлык «экспериментальный метод», чтобы его можно было применять женщинам, имеющим на то медицинские показания (например, больным раком). Для большинства женщин замораживание яйцеклеток по медицинским показаниям или личному желанию не гарантирует наступления беременности. По последним данным, у женщин в возрасте 30 лет беременность наступает лишь в 23 % случаев, а у женщин за 40 этот показатель сводится к 9 % (36).

До тех пор пока работодатели (и правительство) не начнут по-настоящему удовлетворять потребности женщин, мы будем наблюдать, как все больше «благих намерений», например, замораживание яйцеклеток, станут обычным явлением. Тем не менее это всего лишь взятка, завернутая в бант. Благие намерения – это не профилактика, особенно в этом случае.

* * *

Если мы проанализируем, когда же наши благие инициативы идут не по плану, мы придем к выводу, что чаще всего это происходит от отсутствия искренней эмпатии. Когда мы предотвращаем выгорание из-за «жизни на рабочем месте» или жизни на работе по сравнению с работой на дому, мы должны учитывать, что сотрудники, полностью погруженные в свою работу на рабочем месте, практически не уделяют время на более важные сферы жизни – семью, дружбу, личную жизнь. Нам нужно, чтобы люди брали отпуск без чувства вины и давления, поддерживая их и подавая пример такого поведения самостоятельно. Нам нужно спросить, как люди хотят проводить время вне работы, и убедиться, что если мы попросим их посетить рабочее мероприятие, это не создаст дополнительного стресса.

Мы должны убедиться, что благополучие не является частью рабочей нагрузки, что нововведения касаются всех уровней организации: от политики до инфраструктуры, программирования и льгот. Компания должна быть инклюзивной, потому что отсутствие справедливости является основной причиной эмоционального выгорания.

Это всегда улица с двусторонним движением: общая проблема, которую нужно решить. Чтобы предотвратить эмоциональное выгорание, мы должны определить, когда мы потеряли сострадание к себе, когда перестали давать себе достаточно места для ошибок. Мы живем на пределе наших возможностей. Мы можем быть лидером, оставаясь простым человеком. Если лидеры действительно заинтересованы в том, чтобы помогать другим, они должны сначала помочь себе. Тогда все будут готовы приступить к работе.

4. Как измерить эмоциональное выгорание

В наши дни часто употребляется слово «данные». Принятие решений на их основе не является нововведением. Первые опросы среди сотрудников появились в промышленных компаниях еще в 1920-х годах. В период с 1944 по 1947 год Национальный промышленный консультативный совет отметил 250-процентный рост числа компаний, проводящих исследования отношения сотрудников к работе (1).

Я уверена, что как лидеры, мы должны полагаться на свою интуицию – она может сыграть важную роль в формировании здоровой культуры. Но чтобы нас не постигло разочарование, внутренние инстинкты необходимо подкреплять конкретными и точными данными.

И все же – как данные могут предотвратить выгорание? Чтобы быть эмпатичным лидером, нужно уметь активно слушать. Поэтому ключом к решению проблемы может стать предоставление сотрудникам возможности делиться своим мнением как открыто, так и анонимно. Когда мы предоставляем различные каналы коммуникации, у нас больше шансов узнать, что мы делаем правильно, а где отклоняемся от курса.

Кроме того, анонимность дает возможность получить более честные и прямолинейные ответы. Чтобы добиться серьезных изменений, нам необходимо знать правду, даже если ее неприятно слышать.

Честно говоря, нам должно быть не так уж сложно принимать решения, основанные на данных. Например, медсестры и врачи целый день анализируют данные: от измерения температуры до чтения рентгеновских снимков. Учителя проводят тесты и оценивают знания по разделам. Разработчики тестируют код и проверяют его точность и соответствие требованиям. Мы анализируем ситуацию, чтобы определить, наносить ли сегодня солнцезащитный крем или заправлять ли машину. Существует бесчисленное множество способов использования данных в процессе принятия повседневных решений.

Так почему же нам не начать таким же образом оценивать корпоративную культуру и благополучие организаций? Сделать это привычной частью нашего поведения на рабочем месте. Мир меняется. Мы реагируем на эти изменения. Но как ввести это в привычку?

Для начала необходимо изучить доступные нам инструменты.

Измерение выгорания

Золотым стандартом для измерения выгорания был и остается Опросник выгорания Маслач (MBI). Созданный в 1981 году, MBI – это психологическая анкета, состоящая из двадцати двух пунктов, описывающих профессиональное выгорание. В настоящее время существует пять версий MBI для различных отраслей промышленности и типов персонала, включая общий опрос, который может пройти любой желающий.

Все элементы MBI оцениваются по семибалльной шкале от «никогда» до «ежедневно». MBI имеет три шкалы компонентов: эмоциональное истощение (девять вопросов), деперсонализация (пять вопросов) и личные достижения (восемь вопросов). Каждая отвечает за особый элемент выгорания. Диапазоны оценок определяют низкий, средний и высокий уровни каждой шкалы от нуля до шести баллов.

Это разделение чрезвычайно упрощено, но по сути, чем чаще вы чувствуете истощение, деперсонализацию или цинизм, тем больше вероятность, что вы переживаете эмоциональное выгорание. И наоборот, чем чаще вы испытываете вовлеченность в процесс и гордитесь личными достижениями, тем ниже риск выгорания.

В 2019 году ВОЗ утвердила определение выгорания, и оно было сделано на основе MBI. Исследователи чаще всего используют эту шкалу, когда анализируют эмоциональное выгорание в своей работе.

Среди прочего в MBI важно то, что он «ознаменовал собой поворотный момент в исследованиях выгорания, поскольку теперь стало возможным легко измерять психическое состояние среди представителей различных социальных групп и профессий» (2). В наш опрос и последующие исследования мы включили частичную шкалу MBI и шкалу продуктивности Майкла Лейтера, а затем объединили их в опросник переосмысления выгорания Уайтсайда (3). Мы также задали вопросы, которые Лейтер разработал специально для оценки благополучия во время пандемии.

Когда авторы MBI (и другие эксперты) рассказали о своей работе, они выразили желание, чтобы организации более эффективно использовали собранные ими данные. Они сказали, что распространенное убеждение неверно: «Люди выгорают из-за собственных недостатков или неправильного поведения, что проблема в человеке, а решение кроется в изменении личности – в корне неверно. Эмоциональное выгорание – скорее реакция на социальную и рабочую среду. Структура и функционирование рабочего места определяют то, как люди взаимодействуют друг с другом, выполняют свою работу и как относятся к своей компании. Выгорание отдельных работников часто говорит больше об