В выражении лица Сигмана не было и намека на дружелюбие. Скаржински начал свою речь от имени К. Т., но Сигман прервал его.

«Я вообще-то никогда не встречаюсь с поставщиками, – заявил он. – Пока вы не расскажете мне что-нибудь интересное или уникальное, у меня нет причин работать с незнакомым продавцом».

Когда переводчик начал переводить этот ответ на корейский язык, К. Т., понимавший английский, посмотрел Сигману прямо в глаза.

«Стэн, вы мне нравитесь. Вы сразу переходите к делу». Как оказалось, эти двое нашли друг друга.

«Ладно, К. Т., покажите мне, что у вас есть».

«Что один сукин сын, что другой», – подумал Скаржински.

Но никакой крупной сделки из этой встречи не вышло, и корейцы навязывали свой товар Cingular в течение многих последующих лет. Прорыв Samsung наступил гораздо позже, в 2005 году, когда ураган «Катрина» нанес опустошительный удар по Луизиане.

«Стэн создает фонд восстановления, и хотел бы, чтобы все скинулись, – известил исполнительный директор Cingular руководителей Samsung. – Каждый дает около пятидесяти тысяч долларов».

«У нас в бюджете есть полмиллиона долларов, – сказал Скаржински своему боссу. – Давайте отдадим их Сигману в качестве помощи жертвам “Катрины”».

Скаржински опасался, что этот взнос, в десять раз превосходивший долю других производителей телефонов, будет воспринят как плата за услуги. Именно так все и выглядело. Скаржински сказал, что просто хотел подчеркнуть свою приверженность Cingular. Поэтому он известил партнеров: «Мы не хотим, чтобы вы рассказывали, что мы дали вам такую сумму. Вот и все».

Стратегия сработала. Компания Cingular нуждалась в производителе, который стал бы продвигать ее 3G-инициативы, Samsung был первым, кто предложил свой BlackJack – первый смартфон, предназначенный для конкуренции с BlackBerry.

Но название BlackJack было слишком близко к названию BlackBerry. Компания Research in Motion (RIM), производитель BlackBerry, подала иск в суд. Samsung урегулировала ситуацию и в конечном итоге переименовала телефон в Jack.

Но в результате Samsung стала крупным поставщиком Cingular для их 3G-сетей.

Samsung предоставил огромную свободу действий Питу Скаржински, К. Т. и Питеру Арнеллу в Америке, и они в значительной степени управляли «своим собственным шоу» – до тех пор, пока американец корейского происхождения по имени Эрик Ким не был нанят компанией Samsung Electronics в качестве исполнительного вице-президента по маркетингу в 1999 году, а затем стал ее глобальным директором по маркетингу.

Компания Samsung никогда прежде не нанимала постороннего человека на такую ответственную должность в свою штаб-квартиру. До этого руководители должны были быть корейцами и поднимались по карьерной лестнице в течение всей жизни, начиная с позиции рядовых работников в Samsung. Ким вышел на сцену перед четырьмя сотнями сотрудников, чтобы произнести вступительное слово. Генеральный директор Юн Чен Ен, который нанял Эрика, почувствовал, что тот вызовет возмущение, и предварил его выступление своим – выдержанным в традициях Samsung.

Если ты с ним свяжешься, «я убью тебя».

Первое появление Кима не было ошеломляющим успехом. Кореец, который десятилетиями жил за границей, Ким не считался «настоящим» корейцем в этой сплоченной компании, хотя видел, что его коллеги изо всех сил старались сделать так, чтобы он чувствовал себя принятым в их круг. Кроме того, он не мог свободно говорить по-корейски, как того ожидала аудитория. Один вице-президент Samsung назвал Кима «американцем, питающимся кимчи».

«Трудно ли было быть корейским американцем?» – спросил я Кима, когда мы ели дим-сам в Беркли, в штате Калифорния, где он сейчас живет на пенсии.

«Я кореец, – мягко настаивал Эрик, не соглашаясь с тем, как коллеги и пресса воспринимали его. – Я родился в Корее и переехал в Калифорнию очень бедным иммигрантом, когда мне было двенадцать лет. Мои знания корейского языка никогда не поднимались выше уровня двенадцатилетнего ребенка».

«А как насчет вашего нетрадиционного опыта маркетолога?» – уточнил я.

«Сперва я работал инженером», – рассказал он мне. Он получил диплом инженера в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Его бывшие коллеги повторяли эти слова с благосклонностью или презрением: «Эрик был инженером». Но он также получил степень по физике и бизнесу в Калифорнийском колледже Харвей Мадд и Гарвардской школе бизнеса.

До Samsung он был техническим директором Dun&Bradstreet Corporation, фирмы, которая собирала данные о кредитных историях клиентов, и генеральным директором компании PilotSoftware, занимавшейся бизнес-аналитикой.

«Теперь генеральный директор хотел, чтобы я объединил весь бренд под одним зонтиком, – сказал Эрик. – Бренд Samsung был рассредоточен. Каждое региональное отделение занималось своим делом. Если мы хотим стать глобальной компанией, нам необходимо направлять усилия из единого штаба».

Samsung нужна была одна гигантская маркетинговая «пушка», которая бомбардировала бы пользователей своими сообщениями. Пока бренд распылял свои сообщения скорее как пневматический пистолет, извергая один за другим маленькие металлические шарики, не заботясь о цели, направлении и ви́дении. У Samsung было пятьдесят пять рекламных агентств, работавших по контракту. Американские подразделения имели три крошечных счета по 20 миллионов долларов каждый.

«Эрик хотел начать все сначала», – сказал вице-президент по развитию нового бизнеса Томас Ри.

Ким и его новый отдел маркетинга отправились в путешествие по всей компании, убеждая топ-менеджеров Samsung в достоинствах глобального маркетинга.

«Маркетинг прежде рассматривался как своего рода функция стимулирования продаж, – сказал он. – Моя работа заключалась в том, чтобы изменить менталитет». Когда он консолидировал маркетинг под своим наблюдением – в чем и был смысл его найма на эту должность – то столкнулся с сопротивлением на всех уровнях: от топ-менеджеров до производящих заводов. Сопротивление было особенно сильным со стороны разработчиков продуктов и финансистов.

«К. Т. ненавидел его до глубины души, – признал Пит Скаржински. – Он не хотел, чтобы кто-то возился в его песочнице». Однако сопротивление исходило не только от К. Т., но и от целого поколения заводских менеджеров. Они создали свою компанию, начав с заводского цеха. Для них Эрик Ким был дилетантом, родившимся с серебряной ложкой во рту, мало знавший о трудностях, через которые прошла компания Samsung, и в их восприятии он готовился потратить на маркетинг слишком много с трудом заработанных ими доходов.

«У него была репутация человека, который хочет обедать в лучших ресторанах», – добавил Скаржински.

«Нет адекватной замены постоянному потоку более значимых новых продуктов, – сказал ему позже линейный менеджер Samsung. – Деньги, потраченные на НИОКР, всегда являются лучшей инвестицией, чем деньги, потраченные на рекламу».