• IT-директор.

• Директор юридического департамента.

Получается эдакий клуб директоров. Плюс позовите одного-двух ценных узких специалистов компании. Тоже из самых-самых.

Где должен быть командир, то есть ГЕНдиректор, вы и сами знаете: «Впереди, на лихом коне!» То есть во главе антикризисного штаба. ГЕНдиректор должен возглавить его лично. На первом же собрании штаба еще раз напомните главную цель: делаем рывок в кризис. Огласите задачи нового органа: анализировать ситуацию на рынке и в компании, находить решения текущих проблем, разрабатывать стратегию на будущее.

Распределите роли, сформируйте ближайшие задачи. Решите, как часто будете собираться. Ориентируйтесь на глубину кризиса и сложность положения. Если необходимо, можно садиться за общий стол каждый день. Если ситуация не такая острая – один-два раза в неделю. Очень важный момент: у каждого заседания антикризисного штаба должна быть заранее определенная повестка. Участники готовят отчет о проделанной работе. Докладывают по ситуации на своем направлении, выступают с инициативами. На последних я хочу остановиться подробнее.

На страницах этой книги мы уже собирали, анализировали предложения от сотрудников. Если в вашей компании этого еще не произошло, бросьте клич: «Коллеги, друзья! Вы видите, что происходит. Кризис. Ждем от вас предложений, как сделать компанию эффективнее. Как нам вместе достигать лучших результатов. Присылайте свои идеи руководителю отделения или напрямую мне, генеральному директору». Приславших благодарите и по возможности поощряйте.

В свою очередь, для топ-менеджеров рекомендую ввести новый антикризисный KPI: минимум одна инициатива в месяц, направленная на преодоление кризиса. Если ситуация критическая – одна инициатива в неделю.

Допустим, в компании 5–10 топ-руководителей. Каждую неделю – по одной инициативе от каждого. Даже если лишь четверть из них окажутся по-настоящему полезными, это уже серьезный ресурс. Собрали, обсудили, выбрали, внедрили. Вот и усилились! Заодно оцените уровень компетентности руководителей. Если у топ-менеджера проблемы с идеями и инициативами, ему с вами не по пути. Присланные сотрудниками, собранные идеи обсуждайте на заседаниях антикризисного штаба.

Обязательно выносите на встречи штаба главные нерешенные проблемы компании. Проводите по ним мозговой штурм. Залежалась у вас, например, на складе продукция. Прошла неделя, две, месяц. Продали в пять раз меньше, чем планировали. Что делать? Как реализовать товар? Никто не знает. Подключайте антикризисный штаб. Проговаривайте проблему. Засекайте время – 15–20 минут. Выходите к флипчарту (офисной доске с перекидными листами бумаги). Берите маркер и записывайте все идеи, которые будут набрасывать коллеги.

Не затыкайте фонтан: пока не вышло время штурма, ничего не обсуждайте! И тем более не критикуйте! Зафиксировали, сняли листочки. Отдали руководителю, ответственному за проблемный бизнес-процесс.

Ответственный за мозговой штурм унесет их в свой кабинет и в одиночестве запрется. Он будет много думать и выпьет много кофе. И выберет в результате из всех идей две-три-четыре самые толковые, разумные, интересные. Он соберется с духом и пойдет к ГЕНдиректору: «Так и так. Делаем это и это. Сейчас в отделе составим план, как будем реализовывать. Дайте вот такие и вот такие ресурсы». ГЕНдиректор дождется окончательного плана, проанализирует, утвердит – и вот работа пошла.

Теперь можно определить следующую проблему бизнеса, внести ее в повестку дня заседания антикризисного штаба – и так одну за другой.

Мы уже говорили о перераспределении обязанностей сотрудников («Антикризисный удар № 25. Провести ревизию бизнес-процессов»). Речь шла и о латании дыр после увольнений (в частности, сокращении одного уровня управления). О передаче задач ушедших сотрудников оставшимся. Это необходимо делать, чтобы обеспечить управление компанией при меньших издержках. А теперь поговорим о пересмотре обязанностей в компании в целом. Это мощный антикризисный удар.

За свою практику я насмотрелся на бизнес-кошмары. Видел команды, в которых «все делают всё». Разделение по должностям при этом – чистая формальность. Маркетолога сажают за руль развозить продукцию, HR-директор ведет переговоры с подрядчиком, а ГЕНдиректор колдует над статьей для корпоративного журнала. Какова эффективность? Лучше промолчу.

Другой управленческий шок. Бизнес-процессы не закреплены за сотрудниками. Царствует принцип: кто свободен – тот возьмется. А не захочет – объявит себя занятым и не возьмется. Безответственность и отсутствие результата. Бизнес-процессы провисают, проекты срываются, деньги теряются. Кто виноват? Все! Но ГЕНдиректор – в первую очередь.

И, на закуску, еще одна частая проблема. Сотрудник хорошо работает. Выполняет и перевыполняет план. Начальство это видит, поручает ему все больше и больше. Навьюченный задачами, как верблюд в Сахаре, сотрудник еле справляется. Чтобы успеть все, что-то он делает не с максимальной отдачей. Начальство начинает нервничать: что же это он стал хуже работать? А в это время его менее «талантливые» коллеги плюют в потолок, курят, пьют кофе, соревнуются, кто поставит больше лайков вот этой красотке из соцсети… Итог: сотрудник выгорает и уходит, компания несет убытки из-за невыполненных заказов, а руководство жалуется, что невозможно найти хорошие кадры. Описанные ситуации недопустимы и в условиях растущего рынка. А в кризис – вообще смертельны.

Вместе с HR-директором пересмотрите нагрузку и обязанности всех коллег. Что входит в их задачи? Какие у них KPI? Проанализируйте, не дублируются ли функции? Может, для работы с подрядчиками достаточно двух менеджеров, а у вас работают три? Или кто-то из сотрудников тратит время и силы на второстепенные, неважные сейчас задачи? Второстепенные задачи срочно отменяйте, а высвободившимся сотрудникам поручите, например, работу, которую раньше отдавали на аутсорсинг. Это будет не только рациональная трата ресурсов, но и экономия.

Проанализируйте, какие обязанности сотрудников можно перераспределить. Кто-то наверняка недогружен, а кто-то перегружен. Смотрите на все через призму эффективности. Не бойтесь нагружать. Вспомните статистику: офисные и не только работники реально трудятся половину рабочего времени. Вторую половину – балду гоняют. Даже если свято убеждены в обратном.

Я иногда говорю: «Как мы работаем – так американцы отдыхают». И мы еще удивляемся: почему же у нас такие плохие дороги? Почему мы плохо живем? В Штатах – сильнейшая ориентация на результат. И платят там только за него. Работаешь в Нью-Йорке грузчиком – получаешь 19 долларов в час. Пришла машина с продуктами – должен разгрузить ее за час. Время пошло. А что у нас: пришла машина? Ну пойдем покурим… Увы, это так.