Нащупайте удобную для вашего бизнеса схему. Неделя через неделю, день через день, два через два… Правильного варианта нет – самый эффективный для вашей компании надо найти самостоятельно. «Револьверную» схему я считаю правильной. Она позволяет поддерживать хороший психологический контакт с каждым сотрудником и одновременно оптимизировать затраты на офис.

Мой подход: правильная организационная структура компании должна состоять из центров прибыли и центров затрат. Отдел продаж, цех, магазин, производство – это центры прибыли со своим бюджетом доходов и расходов. Центр затрат – это бэк-офис: бухгалтерия, маркетинг, IT, юристы, HR, безопасность, ГЕНдиректор… И вновь каждому свой бюджет – расходный.

Бюджеты, а проще – материальные, наглядные списки доходов и расходов, нужны в том числе и для того, чтобы иметь возможность их оптимизировать. Назначить руководителей отделов ответственными за каждый рубль доходов и расходов, чтобы осуществлять жесткий контроль. Чтобы были люди, держащие персональный ответ перед ГЕНдиректором или собственником. Таким образом, компания превращается в центр финансовой ответственности. Если такого нет, то фирма становится центром финансовой безответственности. А прицепом к последней идут недобор доходов и перебор расходов.

В кризис эффективная структура компании дает мощное конкурентное преимущество. Чем она более плоская, тем быстрее и с меньшими искажениями проходит информация. Коллектив при этом становится сплоченнее и работоспособнее. Меньше бюрократии, интриг, политики – быстрее реализуются решения и антикризисные шаги. Будет эффективная структура – получите премию в кассе. Отвечаю – проверено.

К осени 2008 года мы стали компанией-монстром – пять уровней системы управления! Но пришел кризис, и я понял: один уровень нужно сократить. Решение непопулярное, сложное. Но принять его пришлось: кризис взял за горло. Встал вопрос: кого сокращать? Уровень специалистов, находящихся на острие бизнеса, полностью не уберешь. Его можно только проредить, избавиться от «якорей», не выполняющих план. Перед принятием решения я всем дал шанс проявить себя. Вам тоже советую взять мой метод на вооружение.

Каждому руководителю подразделения я предложил задание: «Распиши на листе бумаги, как видишь работу своего участка/отдела, свои функции в нынешний кризис. Дай предложения, план, как улучшить работу участка/отдела. Буквально на одном листе». Уровень знаний, амбиций руководителя при этом проявляется сразу. А заодно вы поймете, готов ли он брать на себя ответственность.

В кризис часть сотрудников понимает: это лучшее время, чтобы проявить себя, доказать свою состоятельность. Ищите таких в коллективе. Зачастую это уровень «ГЕНдиректор минус 2». Если видите, что операционный директор, руководитель департамента/подразделения (то есть первое лицо в своей епархии) начал «хромать», пообщайтесь с сотрудником, работающим под ним. Узнайте его видение, амбиции. Если план сотрудника окажется лучше, чем у его начальника, сокращайте уровень «ГЕНдиректор минус 1». Если нет – режьте «ГЕНдиректор минус 2».

Имейте в виду: обычно на уровне «ГЕНдиректор минус 1» расположены правые и левые руки ГЕНдиректора: руководитель отдела продаж (РОП), коммерческий директор, финансовый директор, маркетолог, главы HR– и IT-департаментов.

Когда я объявил о сокращении одного уровня, ряд руководителей отказались идти на низшую должность и заявили, что лучше уволятся. И действительно, с ними мы расстались. Однако таких было немного. В основном люди согласились. Но я пошел дальше. Назначил руководителей шести отделов продаж (РОПов) еще и продавцами на полставки – чтобы они не только управляли отделом, но и лично торговали. Они получили план по продажам и за него отвечали. Я пообещал: это временная антикризисная мера.

Еще я быстро изменил им систему мотивирования. РОП начал получать 60–70 % зарплаты за руководство отделом и 30–40 % – за личные продажи. Это оказалось эффективным антикризисным выходом в ситуации, когда компания идет ко дну. Важно не бояться принимать подобные решения: действуйте смело, не теряя времени.

С кризисом мы тогда справились и вскоре начали захватывать рынок. Наняли больше менеджеров по продажам. Я сдержал обещание и снял полставки «продажника» с РОПов. Но вот третий уровень управления в компанию так и не вернул. Без него мы стали сильнее.

Большой склад – большая прибыль. Чтобы удовлетворить потребителей и много зарабатывать, рекомендую ГЕНдиректорам при растущем рынке держать «парфюмерную лавочку»: большой, даже огромный ассортимент товара. У клиента на складе сразу разбегаются глаза. Он покупает первое, второе, третье, девятое… И счастлив, что купил все в одном месте! Обещает заехать еще. Уходя, рассказывает: час назад был у вашего конкурента – так у него и половины от вашего богатства нет.

Мощный склад – конкурентное преимущество на рынке. Но он требует и мощных затрат. Содержать большое помещение. «Замораживать» деньги в товаре. Платить зарплату складским работникам, сотрудникам отделов снабжения, производства, закупок… Эти затраты оправданны, когда рынок растет. А в кризис нужно срочно меняться, и мы начинаем танцевать от печки – от спроса. Он стал меньше: покупательская способность клиентов обвалилась и еще продолжит падать. Потребитель если и покупает, то совсем по чуть-чуть. В таких условиях огромный склад из преимущества превращается в опаснейшую угрозу.

Регулярно считайте, отслеживайте коэффициент оборачиваемости запасов: соотношение себестоимости проданных товаров и среднегодовой их величины. Чем выше оборачиваемость – тем эффективнее компания. И тем меньше потребность в оборотном капитале. «Сушите» склад: анализируйте и режьте складские расходы на 10–50 %. «Сушка» склада идет по двум направлениям, преследует две цели. Первое – оперативно освободиться от запасов и нарастить выручку и второе – закупать через тендерный комитет только самое необходимое.