Вторая часть решения: курящим я увеличил норму выработки. Отличная антикризисная мера оказалась, кстати, рекомендую. Курит – значит, есть свободное время, которое можно посвятить работе. Пока не бросит – норму выработки не снижать. Курящий же не только свое время тратит, он еще и коллег отвлекает.

В разгар азиатского финансового кризиса 1997 года долги южнокорейского технологического гиганта Samsung достигли 18 миллиардов долларов. На горизонте замаячило банкротство. Спасли Samsung антикризисные меры президента компании Юн Чон Ён. Первым делом он сократил штат – с 89 до 54 тысяч человек. Ликвидировал пожизненное трудоустройство – это дало экономию 430 миллионов долларов в год. А также закрыл более десятка непрофильных направлений бизнеса. Итог: к 2000 году Samsung стал мировым лидером рынка телекоммуникаций и компьютерной техники.

Иное настроение подарил 2000 год шведскому производителю телекоммуникационного оборудования – компании Ericsson. Пожар на заводе по производству чипов принес 2,3 миллиарда долларов убытков. А объединение производства телефонов с японской Sony просто обрушило рыночную долю – с 12 до 6 %. В 2002 году компанию возглавил Карл-Хенрик Сванберг. Он начал резать косты: из 80 научных лабораторий оставил 20. Радикально упростил систему финансовой отчетности. Вложил в бизнес собственные 11 миллионов долларов. И 2004 год компания закончила с чистой прибылью 2,6 миллиарда долларов.

Кризис кризисом, а женщине нужно оставаться красивой! В разгар Великой депрессии, в 30-е годы прошлого века, эту простую истину осознало руководство косметической компании Avon. В тяжелое время женщины хотели порадовать себя хоть чем-нибудь, и недорогая косметика подходила для этого отлично. В Avon сконцентрировались на ее выпуске. В период кризиса продажи компании выросли более чем на 70 %. Чтобы закрепить успех, руководство не жалело денег на маркетинг. Визитной карточкой компании стали регулярные акции и скидки.

У каждой крупной компании своя история преодоления трудностей, побед над кризисами. Изучайте их, используйте в своей практике. А еще лучше – напишите собственную! Поделитесь опытом! Но только тогда, когда его приобретете.

Ваша бизнес-машина уже набрала солидную скорость. Мы разобрали 30 эффективных мер в борьбе за выживание ради дальнейшего обгона. Оптимизировали финансы, улучшили работу с клиентами, отшлифовали бизнес-процессы. Да, тяжело. Порой может показаться, что ничего не получится. Опускаются руки. Одолевают неуверенность и страхи. В этом случае призываю помнить: обгон – опаснейший, сложный, но необходимый маневр. А боятся и сомневаются все. Просто одни съезжают на обочину и сползают в кювет, тогда как другие действуют вопреки страху и сомнениям. И побеждают.

Хочу дать еще один совет. Даже если кризис когда-нибудь закончится, продолжайте постоянно шлифовать бизнес-процессы в компании. Выработайте такую привычку. Каждая решенная проблема делает бизнес сильнее. А если кажется, что проблем не осталось, повышайте уровень амбиций. Делайте из «нормально» – «хорошо», из «хорошо» – «отлично». Гарантирую: работы всем хватит.

Переходим на четвертую передачу!

Военные сборы после института. Лето, жара под 30°C. Солнце в зените. Наше отделение по команде рвануло на марш-бросок – 6 километров с полной выкладкой. На старт, внимание… Время пошло! Я, как командир, бегу впереди. Первый километр дается легко, второй труднее, на третьем слышу: некоторые задышали громче, а побежали медленнее. На четвертом километре один боец «с широкой костью» остановился и, задыхаясь, сказал: «Всё, я умираю! Оставьте меня здесь!»

Я испугался. Но не слов бойца, а того, что норматив засекают по последнему. И если он не прибежит вообще или прибежит позже, завтра, в выходной, наше отделение опять выйдет на марш-бросок. А это значит, снова портянки и сапоги, увязающие в песке. И невыносимая жара.

Ну уж дудки! Отдаю распоряжение: забрать у выдохшегося бойца автомат, подсумок, шинель в скатке, саперную лопатку… Даже ремень! Бедолаге оставалось еле-еле семенить налегке. Так мы продержались еще с километр. А потом двое бойцов подхватили его слева и справа под руки, кто-то из ребят встал позади и начал чувствительными пинками подгонять к финишу. Вскоре товарищ начал совсем задыхаться. Было видно, насколько ему тяжело.

Ура! Мы всем отделением с грохотом пересекли заветную линию и без сил рухнули на землю. Наш горе-боец весь день отлеживался в казарме. Но когда пришел в себя, то сиял, как начищенный самовар, – не подвел!

Крепость цепи определяется крепостью ее самого слабого звена. В кризис это особо актуально. Слабые, ненадежные сотрудники – смертельная угроза для бизнеса. А сильная, мотивированная, готовая к переменам команда поможет не только сохранить компанию и обогнать кризис, но и стать «царем горы» – королем рынка, пока конкуренты будут зализывать раны и испуганно озираться по сторонам.

Звучит несложно, но за внешней простотой кроется огромная работа.

Кстати, вы наверняка заметили, что я не употребляю слова «подчиненные». Только коллеги или сотрудники. Люди, которые трудятся вместе со мной. Они сотрудники. Убежден: люди – основной материальный и нематериальный актив компании. А у ГЕНдиректора есть три ключевые задачи.

1. Подобрать правильных сотрудников.

2. Создать им условия для результативной и эффективной работы. Как каждому отдельно, так и команде в целом.

3. Мотивировать, благодарить и отмечать заслуги, достижения, прорывы. Системно, постоянно, искренне.

В кризис фокусируйтесь на втором и третьем пунктах. А что именно делать, мы обсудим в следующих пяти антикризисных ударах. Пока же расскажу притчу.

Встретились два приятеля. Идут, беседуют. Видят, тяжело ступает измученный мужчина с огромным бревном на плече – еле перебирает ногами. Вдруг спотыкается, падает, бревно валится на него сверху… Мужчина умирает.