Я спросил Ресторатора: «А вы уверены, что хотите, чтобы помощник официанта постоянно проявлял инициативу? А что если он, например, решит, что хороший способ проявить усердие – делать посетителям массаж спины во время обеда? Или, скажем, что было бы неплохо бесплатно предлагать клиентам ресторана прохладительные напитки?» Чтобы по-настоящему проявить инициативу, человек должен придумать что-то сам, сделать то, чего от него никто не ожидал. Конечно, иногда в результате получается потрясающий сюрприз, но чаще, признайте, такое усердие бывает совсем нежелательным. Подумайте, действительно ли вы хотите повысить инициативность членов своей команды, убедив их как можно чаще делать то, чего от них совершенно точно никто не ждет?

В итоге мы с Ресторатором разработали список под названием «Максимум усилий» для помощников официанта его ресторана. Как эти сотрудники, выполняя свои основные должностные обязанности на отлично, могли бы в промежутках проявлять инициативу и энтузиазм и тем самым повысить свою ценность для компании? В основном в этот список вошли такие «районы патрулирования», как салатный бар. Но были в нем и другие пункты. А потом Ресторатор составил такой же список для официантов, работников кухни и администраторов зала. Он раздал их команде, и дело пошло. Затем такие же списки начали использоваться во всех подразделениях ресторана. Со временем Ресторатор и его помощники включили «Максимум усилий» в программу регулярного наставничества. Они привнесли в это элемент игры и веселья, назначив призы и награды для тех, кто готов проявить особое усердие, не ограничиваясь базовыми рабочими обязанностями. И уже через несколько недель я получил от Ресторатора электронное письмо следующего содержания: «Идея максимума усилий охватила буквально всех: все наперебой стараются превзойти друг друга. Мы все буквально из кожи вон лезем, стараясь сделать еще больше. Это огромная победа».

Не сидите и не мечтайте о том, чтобы подчиненные оправдали ваши невысказанные надежды, лучше четко объясните каждому, что конкретно означает готовность приложить максимум усилий на их рабочем месте.

Начните говорить об этом на регулярных индивидуальных встречах с сотрудниками.

• В первую очередь составьте список «Максимум усилий» для самого себя. Что означает готовность приложить их и выйти за рамки основных должностных обязанностей на вашем рабочем месте? Что бы вы могли делать помимо того, что очень хорошо и очень быстро работать в течение дня? Как вы можете повысить свою ценность? Все это позволит вам увидеть ситуацию со стороны.

• Попросите каждого подчиненного составить такой список для себя.

• Проанализируйте список «Максимум усилий» каждого сотрудника. Возможно, обсуждая его вместе, вы оба узнаете что-то новое. Иногда менеджеры с удивлением обнаруживают, что некоторые пункты из списка сотрудника следовало бы включить в список основных требований. Совместно составьте рабочий список «Максимум усилий» для каждого сотрудника. И помните, что этот документ нуждается в постоянной корректировке.

• Поощряйте сотрудников вести учет того, как часто они выполняют пункты из списка «Максимум усилий». Замечайте, кто выполняет намеченное, а кто этим пренебрегает. Первых при малейшей возможности поощряйте, стимулируйте и награждайте, вторых при каждой очередной встрече спрашивайте: «Почему вы не делаете того, о чем мы говорили?»

Максимально четко объяснив сотруднику, что нужно сделать, чтобы приложить максимум усилий, вы предоставляете многим своим подчиненным шанс отличиться таким способом, который они никогда не придумали бы самостоятельно. В противном случае они так никогда и не узнают, что могли и должны были бы сделать что-то, чего вы ждете от них. Теперь же вы им прямо говорите: «Вот конкретные возможности, которые позволят вам преуспеть. Идите и воспользуйтесь ими!»

Итак, задача управления эффективностью заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывное повышение как продуктивности, так и качества работы и помогать сотрудникам соблюдать нужный баланс между скоростью и вниманием к деталям. И как же в этот пазл вписывается творческая работа?

Прежде всего, что такое творчество? Когда каменщик кладет кирпич на кирпич до тех пор, пока не возведет стену, разве он не творит? Однако такого рода творчество и креативная работа как таковая, конечно же, не одно и то же. Вот если бы этот каменщик сначала спроектировал стену, мы гораздо скорее назвали бы его работу творческой, особенно если бы созданная им стена отличалась от типовой. Вот что мы имеем в виду, говоря о творческом труде: это работа, в результате которой создается что-то новое, это творение человеческого воображения, это воплощение новой идеи – и чем оно оригинальнее, тем лучше.

Всем известно, что творческий труд чрезвычайно высоко ценится. Но как управлять его эффективностью? Как определить, сколько времени требуется на придумывание новой идеи? И как оценить, хорошая это идея, очень хорошая или превосходная?

Мы обычно считаем, что креативной работой занимаются художники, артисты, писатели, изобретатели и дизайнеры. Однако в действительности потенциал для такой деятельности существует практически в любом деле, задании и проекте, даже в любом действии. Я убежден, что можно творчески подойти даже к рытью канавы, нужно только, чтобы экскаваторщик оказался в определенных условиях, чувствовал вдохновение и получал должную поддержку. При этом, конечно, канава все же должна быть вырыта. Вот здесь-то и кроется конфликт.

У каждой работы есть свои параметры и стандарты. Один ветеран телевизионной индустрии (я буду называть его Телевизионщиком) как-то раз сказал мне: «Возьмите, например, авторов ситкомов[6]. Их работа самая что ни на есть творческая. Тем не менее каждая серия должна длиться ровно двадцать четыре минуты, ни больше, ни меньше. Разрабатывая характеры конкретных персонажей, автор обязан постоянно помнить предысторию. К определенному сроку сценарий должен быть написан, а потом следующий, и следующий, и следующий».

Да, в некоторых видах работ больше простора для творчества, чем в других. Но даже самые креативные из них имеют три общих элемента, подобно всем остальным.

1. Цель (требуемый или, по крайней мере, ожидаемый результат).

2. Временные рамки (или предполагаемая структура).

3. Параметры.

Если вы управляете человеком, работа которого не содержит этих трех элементов, я могу посоветовать вам только одно: предоставьте великому художнику творить, а рынку решать. Во всех остальных случаях эти три элемента составляют ваш главный инструментарий для управления творческим персоналом.

Самое большое одолжение, которое вы можете сделать сотрудникам, занимающимся креативной работой, – постоянно напоминать им обо всем, что не входит в круг их творческой свободы действий. Телевизионщик сказал мне: «Конечно же, вы не можете стоять у автора над душой и постоянно зудеть: “Пиши, пиши, пиши. Твори, твори, твори”. Это никого не вдохновит. Но любому автору очень полезно постоянно напоминать о том, что нам нужна история с началом, серединой и концом. Что нам необходим главный герой, который чего-то хочет и этого не получает, а затем он старается больше и в итоге добивается или не добивается своего. Что нам нужны другие персонажи, которые мешают или помогают ему целенаправленно или непреднамеренно». Это ожидаемый результат. А вот еще слова Телевизионщика: «И кстати, очень полезно напоминать автору, что каждая серия состоит из четырех шестиминутных актов. Например, акт I, сцена 1 – две минуты». Такова структура и временные рамки. И вот еще реплика: «Если некоторые персонажи уже приняты, автору не вредно указать, что он должен выписать, скажем, четыре характера со следующими чертами». Телевизионщик еще пошутил, что во время съемок старого доброго сериала «Мой любимый марсианин» самой популярной фразой среди авторов была: «Марсианин так никогда бы не сказал!» Это параметры.