Менеджеры часто спрашивают меня: «Как добиться выполнения требований, предъявляемых к эффективности труда, если их невыполнение не приводит ни к каким негативным последствиям? И как стимулировать высокую эффективность, не предлагая существенных вознаграждений за успех?»

Без сомнения, значительно проще управлять работой других людей, если располагаешь достаточными ресурсами, полномочиями и решимостью, позволяющими четко увязывать определенные блага и дисциплинарные меры с конкретными действиями, входящими в зону контроля тех, кем управляешь. У большинства менеджеров свободы действий и ресурсов больше, чем они используют, но у некоторых всего этого очень-очень мало.

Иногда в вашем распоряжении есть всего одна возможность – попросить подчиненных регулярно давать отчет о своих действиях. Даже не имея права награждать и наказывать, можно весьма сильно влиять на большинство сотрудников, просто выработав у них привычку регулярно отчитываться перед вами в том, насколько их фактическая эффективность соответствует установленным ожиданиям и требованиям. Для этого надо добиться того, чтобы людей действительно волновало, что вы, менеджер, о них думаете. Вам придется повлиять на них так, чтобы им было по-настоящему трудно, глядя вам в глаза, после того как вы заранее и предельно четко изложили свои ожидания, признаться: «Нет. Я всего этого не сделал».

Это и есть ответственность – заставить человека вести себя так, как будто он заранее знает, что ему придется объяснять свои действия и поступки, отчитываться за них. Под требовательным взглядом шефа и при регулярном и правильном подходе к наставничеству почти все работают лучше. И, конечно, эффект еще более заметен, если подчиненные верят своему лидеру, если он знающий и опытный начальник, если благодаря постоянному личному общению с сотрудниками ему удалось создать в команде атмосферу доверия и веры в свои силы.

Вы наставник по вопросам эффективности для каждого своего подчиненного. Это не означает, что любое сказанное вами слово должно быть насыщено особой энергией или что вам нужно вдруг стать прирожденным лидером, способным мотивировать окружающих, заражать их энтузиазмом. Быть наставником по вопросам эффективности – значит быть тем, кто регулярно беседует с глазу на глаз с каждым работающим под его началом о том, как улучшить результаты своей трудовой деятельности. Вот и все. Если вы ведете подобные разговоры с подчиненными, значит, вы по определению их наставник в этой области. А чтобы обеспечить непрерывный рост эффективности рутинных операций, нужно поочередно фокусироваться на благоприятных возможностях повышения продуктивности и качества работы. Постоянно поднимая эту тему во время регулярных личных бесед с сотрудниками, вы посылаете им четкий сигнал, что от них ожидают и требуют именно этого: «Ускорьтесь в этом. Устраните эту проблему. Поставьте все точки над “i” в этом вопросе».

Все, что для этого нужно сделать, – продолжать просто, понятно и конструктивно говорить с людьми об их работе. Ваша задача заключается в том, чтобы благодаря постоянному и искреннему вниманию к деятельности подчиненных помочь им четче увидеть рабочие цели и максимально сосредоточенно стремиться их достичь. Показав, что вы постоянно держите руку на пульсе, вы также продемонстрируете людям, что и они сами, и их работа для вас важны и значимы. И самое замечательное – поможете им работать чуть быстрее и чуть лучше на каждом этапе рабочего процесса.

Занимаясь наставничеством в области эффективности, главное – быть стабильным и последовательным, убедительным и настойчивым. Конечно, некоторые люди от природы более талантливые наставники, чем другие, но, если вы добросовестно относитесь к регулярному индивидуальному общению с подчиненными, практики у вас будет предостаточно. Для начала просто постоянно говорите с людьми об их работе.

• Фокусируйтесь на конкретных примерах индивидуальной эффективности.

• Честно и выразительно описывайте работу сотрудника.

• Обеспечивайте корректирующую обратную связь.

• Всегда описывайте дальнейшие шаги в форме четких требований и ожиданий относительно конкретных действий, контролируемых сотрудником, с точными руководящими инструкциями и указаниями и четкими сроками исполнения.

• Во время следующей беседы обязательно поговорите о том, насколько фактическая эффективность сотрудника соответствует этим требованиям.

Вот увидите, у вас будет получаться все лучше и лучше. Постепенно вы выработаете собственный наставнический стиль. А заодно убедитесь, что даже без принятия особых дисциплинарных мер и прочих негативных последствий большинство убежденных бездельников постараются избавиться от вашего интенсивного наставничества и, скорее всего, уволятся по собственному желанию. А самые ценные сотрудники благодаря вашему регулярному вниманию и признанию их заслуг начнут работать еще лучше даже без дополнительных вознаграждений. И вы будете помогать своим подчиненным становиться все более четко ориентированными на отличные результаты, более осведомленными об уровне своей нынешней эффективности, а также выработать привычку к непрерывному совершенствованию, росту и развитию, делать день ото дня больше, быстрее и лучше.

Производительность означает «количество продукта, приходящееся на рабочую единицу», то есть объем работы, выполняемый одним сотрудником. Если кто-то из ваших подчиненных не выполняет положенного, логических объяснений может быть только три: ему нужно работать либо дольше, либо быстрее, либо то и другое вместе.

Все предельно ясно, не так ли? Просто надо усадить его на рабочее место и, как говорится, не давать ему спуску.

Но на деле все обычно намного сложнее. Предположим, что вы уже обучаете подчиненных основным принципам самоуправления, и они, по сути, уже настроены на организованную, упорядоченную жизнь и работу по четкому плану. В противном случае остановитесь и вернитесь к главе 3.

Менеджеры часто спрашивают меня: «А как быть с теми, кто практически никогда не опаздывает, не старается уйти пораньше, не устраивает себе постоянных перерывов, но просто, судя по всему, очень медленно работает? Как помочь ему начать работать в более высоком темпе?»

В такой ситуации обычно происходит следующее: если в команде используются четкие оценочные показатели и критерии, менеджер показывает сотруднику цифры и говорит: «Ваши показатели не дотягивают до целевых». Цифры отражают нормы производительности: сколько единиц продукта должен производить работник за определенный отрезок времени. Это может быть количество введенной в базу данных информации, исходящих телефонных звонков, разгруженных коробок, изготовленных продуктов – да что угодно. Скажем, за восьмичасовой рабочий день сотрудник должен произвести 120 единиц продукта. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты. Таковы цифровые показатели. Если же он производит только 80 единиц в день, значит, его продуктивность слишком низка. Иными словами, он слишком медленно работает. И тогда менеджер с четкими числовыми показателями в руках раз за разом заводит с подчиненным один и тот же разговор: «Смотрите, ваши показатели далеки от совершенства. Вы должны производить 120 единиц в день. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты». А сотрудник постоянно отвечает: «Да, я знаю. Но я очень стараюсь». И они расстаются до следующей недели, до очередной встречи. Я называю это «вместе смотреть на цифры». У меня вообще создается впечатление, что некоторые менеджеры считают, будто если смотреть на показатели достаточно долго и пристально, они улучшатся сами собой. А большинство рядовых сотрудников, глядя на цифры, думают: «Да я бы тоже очень хотел увеличить это число. Мне только нужно знать, как это сделать».