• На каждом этапе следите за тем, чтобы сотрудник использовал эти контрольные списки. Скажите ему: «Помечайте каждый выполненный пункт в мини-перечне по каждой позиции контрольного списка». Можно также порекомендовать ему делать пометки на полях: так вы сможете использовать эти записи и списки во время будущих бесед.

• Если анализ показал, что сотрудник пользуется передовыми методиками, начните искать, что же ему мешает. Сосредоточьте внимание на том, где и когда он чаще всего ошибается. Попробуйте разобраться, что именно идет не так на этом этапе.

• Выберите одно конкретное действие для работы над ошибками и не спеша приступайте к делу. Например, пусть сотрудник постарается избавляться от одной часто повторяющейся ошибки в неделю.

• Повысив качество одной операции, переходите к следующей.

• На каждом этапе следите не только за качеством, но и за продуктивностью работы сотрудника, чтобы убедиться, что она не снижается. И непременно признавайте заслуги подчиненного, если ему удалось повысить темп работы, даже если все выигранное таким образом время уходит на заполнение контрольного списка.

Контрольные списки замедляют темпы работы, и это одна из основных причин, по которым их используют для повышения качества. Но этот инструмент полезен только в том случае, если люди им действительно пользуются. И не стоит забывать, что, если заполнение списка входит в привычку и человек начинает делать это на автомате, такой инструмент контроля качества может стать практически бесполезным. Тогда вам как наставнику придется вернуть его эффективность. Несколько видоизмените способ использования контрольных списков – например, пусть члены команды начнут проходиться по ним дважды. А когда и это превратится в рутину, заведите правило тройной проверки. Помните, что контрольный список – не просто пошаговая инструкция, а мощный инструмент самоконтроля, требующий осознанного, осмысленного применения.

Мой давний наставник и учитель по карате Фрэнк Горман научил меня несложному упражнению на внимательность. Он говорил: «Напиши свое имя. Хорошо. Теперь напиши свое имя, пропуская каждую вторую букву». И потом спрашивал: «Во втором случае я наполовину сократил твое задание. Почему же тебе потребовалось для его выполнения вдвое больше времени?» Ответ очевиден: во второй раз нужно было сосредоточиться. Вам нужно притормозить, чтобы тщательнее обдумывать свои действия.

Если вы хотите, чтобы сотрудник немного замедлил темп работы и задумался над тем, что и как он делает, нужно время от времени немного изменять процесс. Чтобы поддерживать интерес людей к работе, их задача не должна быть простой. Посвятите одну неделю скорости, другую – качеству, на первой неделе устраняйте ошибки в одной задаче, на второй – в другой.

Время от времени ошибается каждый, любой человек может быть невнимательным и небрежным. Вот почему вы должны постоянно не давать своим людям «спать», заставлять их быть внимательными и сосредоточенными на деталях. Всех без исключения, и так день за днем.

Если продуктивность предполагает высокий темп выполнения работы, а качество требует замедлить темп и обдумать свои действия, то как же мы определим готовность сотрудника приложить дополнительные усилия, сделать все возможное?

Менеджеры часто спрашивают меня: «А как быть с тем, кто выполняет достаточный объем работы и делает это хорошо, но этим и ограничивается? Как мотивировать подчиненного стремиться к большему?»

Как правило, речь в таком случае идет не о сотрудниках, которые в лучшем случае выполняют должностные обязанности по минимуму, а о довольно способных людях. Менеджеры часто спрашивают таких членов команды: «Почему бы вам не попробовать просто приложить чуть больше усилий? Почему не постараться выполнить немного больше работы?» А между тем им следовало бы не задавать человеку подобные вопросы, а четко и доходчиво объяснить ему суть ожиданий от максимума усилий.

Многим менеджерам этот совет кажется не слишком мудрым, и они возмущаются: «Но это же совершенно неправильно! Я не должен ему это говорить!» Таких руководителей я спрашиваю: «Значит, вы хотите, чтобы сотрудник читал ваши мысли?»

Мне часто приходится слышать от руководителей: «Мне бы хотелось, чтобы подчиненный полностью удовлетворял формальным ожиданиям и даже превосходил их. И чтобы он сам, по собственной инициативе, определял, чем еще он может помочь команде, и – опять же по собственной инициативе – начал это делать!» В ответ на это я всегда спрашиваю: «Так почему бы просто не говорить таким сотрудникам часто и с энтузиазмом, что от них ждут именно максимума усилий?»

На одном из моих семинаров у меня состоялся подобный разговор с менеджером ресторана (я буду называть его Ресторатором). Ресторатор настаивал, что, если руководитель поступает так, как я советую, он просто-напросто поднимает перед подчиненным планку, в результате чего реальные ожидания превращаются в предыдущие ожидания плюс дополнительные усилия. Я ответил на это так: «Вот именно! Давайте смотреть правде в глаза. Если вас не устраивает, что подчиненные ограничиваются своими прямыми должностными обязанностями, значит, вам хочется поднять планку. Так поднимите! Но прежде максимально четко расскажите людям о своих новых, больших ожиданиях».

Такой подход не вполне удовлетворяет многих менеджеров. Когда руководители вроде Ресторатора жалуются, что их сотрудники не готовы «прикладывать максимум усилий», они на самом деле говорят о своем желании, чтобы люди делали это непременно по собственной инициативе. Но разве это так уж важно? Ресторатор привел мне следующий пример: «Возьмем, например, помощника официанта. Он накрывает столы, наливает воду в графины, подносит тарелки, моет их целыми вечерами… Так вот, один парень, проходя мимо салатного бара и увидев, что гренок упал с блюда на стойку, подбирает и выбрасывает его, практически не замедлив шага. А другой проходит мимо салатного бара по сто раз за день и, пусть там творится полный бардак, этого просто не замечает. Это два совершенно разных типа людей. Как же я могу научить человека не быть безразличным?» И тут я понял, что для некоторых менеджеров идея максимума усилий несет в себе более глубокий смысл. Они пытаются представить ее в виде конкретных личностных качеств сотрудника: трудовой этики, мотивации, обязательности, энергичности и усердия.

И я говорю таким менеджерам: не делайте этого. Зачем? Вы действительно вряд ли сможете научить человека быть небезразличным, да это и не входит в ваши должностные обязанности. Но вы вполне можете потребовать, чтобы каждый помощник официанта каждые пятнадцать минут останавливался около салатного бара и проверял, все ли там в порядке. Некоторые из них будут делать это с большим энтузиазмом и усердием, другие с меньшим. А вы во время беседы с более старательным помощником официанта непременно признайте его заслуги, поблагодарите и, если это входит в ваши полномочия, вознаградите. А при встрече с его менее добросовестным коллегой в очередной раз повторите: «Каждые пятнадцать минут вы должны, проходя мимо салатного бара, наводить там порядок. Вы это делаете? Точно? Давайте-ка запишем это требование и составим контрольный список для следующей вашей смены». И упоминайте об этом в каждом разговоре до тех пор, пока помощник официанта не станет «суперзвездой» в поддержании порядка в салатном баре или бывшим сотрудником вашего ресторана.