Заканчивая тему бренд-маркетинга, важно отметить, как расставляются акценты. Во-первых, отправной точкой в коммуникационной стратегии является карта с характеристиками бренда. Проводя регулярные исследования ЦА и спрашивая, что респонденты могут сказать про ваш бренд, вы фиксируете, насколько часто и полно аудитория упоминает те или иные характеристики. Если вы видите, что какие-то показатели проседают, то становится понятным, на чем делать акцент в коммуникации. Во-вторых, важно опросить ЦА по воронке «1 = 5 = 10», то есть почему те, кто узнал марку, так и не попробовали ее, а те, кто попробовал, не стали лояльными регулярными покупателями. Для многих такие опросы становятся откровением, так как вместо сидящей в голове ожидаемой модели «хочешь больше узнаваемости — дай больше рекламы» можно прийти, например, к таким ответам ЦА: «вас не найти в интернете/магазине…», «до вас не дозвониться». Тогда решение вопроса по этим ограничениям будет лежать уже не в поле бренд-маркетинга.

Торговый маркетинг — это функция поддержки торговли или продаж. Как подсказывает само название, к торговому маркетингу относятся все функции, помогающие влиять на рост продаж компании. Именно в торговом маркетинге работают прямые коэффициенты вложений: потратил рубль — получил два.

Основа торгового маркетинга — определение границ роста и их расширение с помощью маркетинговых инструментов. Первые две границы, которые должен определить каждый трейд-маркетолог, — это так называемый горизонтальный рост, или потолок роста по количеству клиентов, выше которого компания точно не сможет прыгнуть, и вертикальный рост, или «доля в кошельке» клиента, то есть та часть суммы всех расходов на товары или услуги вашей категории, которую клиент платит в выделенный период (месяц, год и т. п.).

Начать надо с того, что практически каждый малый предприниматель, говоря о своем бизнесе, имеет тенденцию переоценивать свои достижения в работе с клиентами. Часто слышатся высказывания вроде «рынок мал», «наша доля рынка уже около 80 %» и т. п. Освободиться от этих заблуждений как раз и помогает практика определения границ и потолков роста. Для определения своего потолка горизонтального роста (предела по количеству клиентов) необходимо составить Universe, или максимально длинный список бизнес-партнеров, через которых вы могли бы продавать свои продукты или услуги.

На примере «домашней» для меня отрасли — «продукты питания и напитки» — Universe будет составлять общее количество продуктовых точек, куда можно ходить покупать эти товары: от киосков, павильонов и гипермаркетов до кафе, баров и ресторанов. В России, по разным оценкам, таких точек около 240 000. Далее мы осознаем, что сами не сможем поставлять продукцию в такое количество торговых точек. Для этого нам нужны дилеры/партнеры/дистрибьюторы, которые, каждый на своей территории, обслуживают определенное количество торговых точек, продавая в них свой набор продуктов и напитков. Подсчитав так называемую активную клиентскую базу (АКБ) всех дилеров, с которыми у нас подписаны контракты, получаем потолок роста № 1 — потолок АКБ. Например, мы видим, что у нас всего 10 дилерских контрактов с совокупной АКБ в размере 10 000 розничных точек по всей Российской Федерации. Что это нам дает? Понимание того, что первая наша задача — продолжать искать дилеров/партнеров/дистрибьюторов, чтобы максимально приблизиться к оставшимся 230 000 торговых точек, в которые пока никто не возит нашу продукцию.

Далее мы просим наших партнеров дать нам посмотреть детальную информацию о том, в какое количество точек из всех обслуживаемых ими отгружена наша продукция. И видим, к примеру, что из общей АКБ дистрибьютора, насчитывающей 1000 точек, он в прошлом месяце отгрузил наш товар всего лишь в 100! То есть в среднем наши 10 000 точек АКБ превратились лишь в 1000 точек дистрибуции. Это наш потолок роста № 2 — потолок дистрибуции. Перед нами встает следующая задача — ежемесячно работать с текущими партнерами/дилерами, узнавать, что мешает им продавать наш товар не в 100, а хотя бы в 200 точках в следующем месяце, — это позволило бы нам всего за месяц удвоить показатель!

И наконец, продолжая анализировать информацию от дилеров, мы замечаем, что из нашего ассортимента в 10 позиций каждый локальный партнер/дилер почему-то отгружал в свои точки только две-три позиции, причем каждый партнер выбирал свою пару-тройку из наших 10 наименований. В результате мы понимаем, что даже в 100 точках, куда отгружен наш товар, он представлен не в полном ассортименте из 10 позиций, а лишь в двух-трех позициях, что и составляет наш потолок роста № 3 — ассортиментный потолок. Здесь в наш ежемесячный список задач добавляется необходимость более плотного сотрудничества с командой партнера/дилера, чтобы разработать и внедрить маркетинговые программы, позволяющие увеличить присутствие нашего ассортимента в его торговых точках с двух-трех позиций сначала, например до 6, а затем и до всех 10. Это опять же позволит нам в очередной раз удвоить, а затем и утроить текущий уровень своей выручки.

Определение вертикального роста, или «доли в кошельке» покупателя, нацелено на то, чтобы посчитать максимальное количество раз и объем покупок, совершаемых покупателем в нашей категории, в выделенный отрезок времени (например, за месяц или год). Продолжая проводить аналогию с упоминавшимся в бизнес-кейсе детским центром, представим, что семья, к примеру, тратит на ребенка в месяц около 35 000 рублей. Эта сумма распределяется следующим образом: 15 000 — на детский сад, 10 000 — на кружки и занятия, 2000 — на игрушки, 5000 — на одежду, 3000 — на сладости. При этом вы понимаете, что целевая аудитория платит вам лишь по 15 000 рублей за посещение детского сада. Как получить оставшиеся 20 000 рублей от каждого родителя? Проведите опросы и узнайте, в чем мамы и папы доверились бы вам дополнительно? Очевидно, что развивающие занятия и кружки — тоже ваш профиль и вы могли бы получить за них максимально по 10 000 рублей за каждого ребенка. Возможно, вы также можете претендовать и на долю бюджета, предназначенную на книжки, игрушки и сладости?